A independência efetiva de conselheiros fortalece empresas e mercado de capitais

Há algo que sempre me chama a atenção quando falamos de governança: muitas vezes, a independência dos conselheiros de administração costuma ser tratada como um requisito formal, quase burocrático. Cumpre-se a regra e se preenche o checklist regulatório. Mas, na prática, a independência não é um atributo que se observa apenas por critérios objetivos previstos em lei ou em regulamentos. Manifesta-se, sobretudo, no comportamento, competências e postura de cada membro do colegiado.

Ao longo dos anos, convenci-me de que conselhos verdadeiramente independentes fazem toda a diferença no destino das organizações. Quando atuam com autonomia de julgamento e competência técnica, tornam-se um dos pilares mais sólidos da governança corporativa. Não apenas orientam a estratégia e supervisionam a gestão executiva, mas também ajudam a construir um ambiente de confiança para investidores, acionistas e demais partes interessadas. Em um mercado de capitais que depende muito de credibilidade, esse papel é simplesmente decisivo.

O Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa do IBGC é cristalino ao definir a dimensão dessa responsabilidade. Segundo a publicação, “o conselho de administração exerce o papel de guardião do propósito, dos valores, do objeto social da organização e de seu sistema de governança”. É o colegiado responsável pela definição da estratégia corporativa, pelo acompanhamento de sua execução pela diretoria e pela conexão entre a gestão executiva e os acionistas, sempre com vistas à geração de valor sustentável no curto, médio e longo prazos.

A partir daí emana uma pergunta inevitável: como cumprir todas essas atribuições sem autonomia real? Como exercer seu dever fiduciário, orientar e monitorar a diretoria e proteger os interesses da organização se o conselheiro não se sente livre para formar e expressar seu próprio julgamento?

O Código do IBGC responde a essa questão com objetividade, ao afirmar que o conselho deve esgotar todos os meios disponíveis para avaliar a independência de seus membros, e vai além. Lembra que, em última instância, cabe a cada integrante refletir periodicamente sobre sua capacidade de fazer um julgamento verdadeiramente independente diante dos temas examinados pelo colegiado. Em outras palavras, a autonomia não termina na eleição, pois precisa ser exercida todos os dias.

Isso significa, muitas vezes, ter a disposição de confrontar consensos aparentes, questionar paradigmas estabelecidos e, em especial, sustentar posições divergentes quando necessário. Conselhos eficazes não são aqueles em que todos pensam da mesma forma, mas aqueles em que diferentes perspectivas são colocadas à mesa com franqueza e respeito. A pluralidade de visões, longe de ser um problema, é um dos maiores ativos de um colegiado.

Nesse sentido, a composição do conselho torna-se um fator decisivo. As melhores práticas recomendam que as organizações adotem uma matriz de competências para orientar a escolha de seus conselheiros, assegurando diversidade de conhecimentos, experiências e trajetórias. Trata-se de reconhecer que decisões estratégicas complexas exigem olhares distintos, profissionais com vivências variadas, diferentes formações, idades, origens e perspectivas.

Essa diversidade não deve ser vista apenas como um ideal abstrato. Ela aprimora, na prática, o processo de tomada de decisão. Quando o conselho reúne experiências complementares e pontos de vista diversos, aumenta a capacidade de identificar riscos, antecipar cenários e explorar oportunidades que poderiam passar despercebidas em ambientes homogêneos.