Patria consolida fundos e mira escala no imobiliário

Alexandre Inacio

03 de junho de 2026 às às 12h00

Rodrigo Abbud, sócio do Patria e CEO de Real State do Brasil

O Patria é uma das maiores gestoras de investimentos alternativos da América Latina, com R$ 309 bilhões sob gestão em estratégias que vão de private equity e infraestrutura a crédito, ações listadas e Real Estate. A entrada no mercado imobiliário começou em 2022, com a aquisição da VBI, e avançou rapidamente por meio de uma série de deals que levaram a gestora a R$ 38 bilhões de reais em ativos imobiliários — posicionando-a entre as maiores do setor no país.

Para chegar lá, o Patria comprou gestoras, incorporou fundos e, no movimento mais relevante, adquiriu o business de Real Estate do Credit Suisse — que estava sob a plataforma do UBS — e, mais recentemente, a RBR.

O resultado é um portfólio amplo, com mais de 30 fundos, que a gestora agora quer reorganizar: a estratégia é fundir veículos menores em fundos maiores, com mais escala, mais liquidez e mais capacidade de gerar resultado para o cotista.

Rodrigo Abbud, sócio do Patria e CEO da operação de Real Estate, explica como essa consolidação está sendo executada — já concluída na logística, em curso no crédito e no shopping, e em construção no setor de escritórios. Fala também sobre o mercado imobiliário, o avanço dos investidores estrangeiros, o potencial do multifamily e a institucionalização da gestão como projeto de longo prazo.

Como o Patria chegou à sua posição atual no mercado imobiliário, com R$ 38 bilhões em ativos imobiliários sob gestão?

O ponto de partida foi o IPO na Nasdaq, em 2021, com um discurso claro: consolidar nossa presença em investimentos alternativos na América Latina. Já tínhamos força em private equity e infraestrutura, inclusive fruto de uma associação com a Blackstone que durou mais de dez anos, mas precisávamos crescer em outras classes de ativos. O Real Estate era uma das mais óbvias.

Em 2022, fizemos o primeiro movimento: a aquisição de 50% da VBI, que se tornaria nossa plataforma de gestão de investimentos imobiliários. Em 2024, a VBI passou a ser 100% Patria. Mas o processo não se resumiu à VBI. Ao longo desses anos, compramos gestoras menores — Bari, Mori, Blumacol — e incorporamos fundos como o Velo e o The One.

Paralelamente, fomos construindo a tese de que, com o mercado fechado para captação em função dos juros elevados, a melhor estratégia de crescimento era via aquisição. Se o mercado estava fechado para nós, estava fechado para todo mundo — e isso criava oportunidades.

O grande divisor de águas foi a aquisição do business de Real Estate do Credit Suisse, que naquele momento já estava sob a plataforma do UBS. Quando fizemos essa operação, no final de 2023 e início de 2024, a VBI estava em torno de R$ 12 bilhões sob gestão. Com a incorporação do portfólio do UBS, chegamos a R$ 24 bilhões e entramos de vez no grupo das três ou quatro maiores gestoras imobiliárias do país.

Esse salto foi estratégico: entre as quatro maiores gestoras, éramos a única sem plataforma de distribuição no varejo. Para competir de igual para igual, precisávamos de escala. Não foi por acaso — foi por estratégia deliberada.

Ao final de 2025, veio mais um movimento relevante: a aquisição da RBR, que trouxe cerca de R$ 8 bilhões em ativos, sendo aproximadamente R$ 5 bilhões em crédito e R$ 3 bilhões em tijolo, extremamente complementares ao nosso portfólio. Com isso, chegamos a R$ 38 bilhões em ativos sob gestão e nos firmamos entre as maiores gestoras de investimentos imobiliários do Brasil.

Por que a escala importa tanto? Há um risco de que a busca por volume passe a ser um fim em si mesmo?

A escala nunca foi o objetivo — é o meio. E há razões muito concretas para isso. A primeira é a capacidade de fazer desenvolvimentos sem penalizar o cotista. Hoje, um desenvolvimento de qualidade custa entre R$ 300 milhões e R$ 500 milhões de reais apenas em construção, sem o terreno. Se você tem um fundo de R$ 2 bilhões de patrimônio líquido, esse investimento representa 15% do fundo.

Durante o período de obra, não há receita daquele ativo — o dividendo cai, o cotista fica insatisfeito e vai embora. Num fundo de R$ 10 bilhões, o mesmo desenvolvimento representa menos de 5% do patrimônio. O dividendo mal é afetado, e quando o imóvel fica pronto e começa a gerar renda, aquela valorização vira resultado imediato para o cotista. É uma estratégia escalável e sequencial de geração de resultado.

A segunda razão é a diversificação. Pega o exemplo do LVBI: era um fundo de R$ 2 bilhões, o quarto maior de logística. No começo do ano passado, um inquilino devolveu 30 mil metros, gerando uma perda de aluguel de R$ 900 mil reais por mês.

Quando o evento foi anunciado, a cota caiu 15%. Num fundo de R$ 10 bilhões com dezenas de contratos e inquilinos, esse evento teria sido absorvido sem maiores consequências. A escala dá diversificação geográfica, por ativo, por cliente e por risco de crédito.

A terceira razão é o poder de negociação. Pagar uma aquisição com cotas de um fundo grande e líquido é muito diferente de pagar com cotas de um fundo pequeno. O mercado aceita melhor, você consegue fazer melhores negócios. Então, quando a gente fala em ser grande, o que a gente quer de fato é construir o produto financeiro ideal: um fundo estável, que entregue IPCA mais prêmio de forma consistente, com algum ciclo, mas previsível. Esse é o produto que a gente quer criar para o cotista.

Vocês chegaram a mais de 30 fundos no portfólio. Como funciona essa agenda de consolidação e o que já foi feito?

Esse é o nosso grande desafio operacional hoje. Não temos mais de 30 estratégias distintas. Temos fundos que foram sendo acumulados ao longo do processo de crescimento via aquisição. A cabeça da casa é ter um único veículo por estratégia.

Um fundo que combine tudo o que a gestora tem a oferecer naquele segmento, com portfólio robusto, com liquidez e com capacidade de competir pelos melhores ativos do mercado.

O primeiro movimento foi feito na logística. Temos dentro de casa o HGLG, o LVBI, o PATL e, mais recentemente, o RBRL. Obtivemos a aprovação dos cotistas para a unificação dos três primeiros ao final do ano passado, e estamos em processo de criação de um veículo da ordem de mais de R$ 10 bilhões em ativos — o que o tornará o maior fundo de tijolo listado do Brasil, com maior liquidez e diversificação de portfólio.

Em paralelo, estamos avançando no crédito. Temos o PSEC e o RBRY, além do que era o RBR Alpha — que foi incorporado e virou RBRX. A estratégia do PSEC é de multiestratégia: um veículo que consegue arbitrar ciclos dentro do imobiliário, transitando entre tijolo, CRI e fundos líquidos a depender do momento de mercado. A ideia é entregar um alfa que o investidor pessoa física não conseguiria acessar diretamente na bolsa.

No shopping, estamos com R$ 1,6 bilhão em patrimônio, e há oferta em andamento para crescer. No Renda Urbana, o HGRU tem R$ 3 bilhões e também está em oferta. A agenda é bastante intensa. Nos próximos meses e anos, a previsão é ter assembleias de aprovação em praticamente todas as frentes para a combinação dos fundos. O setor de escritórios é o que demanda mais atenção e construção prévia — e vou detalhar melhor isso em outra resposta.

Qual é a leitura do Patria sobre o mercado logístico? Há quem diga que a demanda já está concentrada em dois players e que o potencial de valorização foi capturado.

Essa é uma leitura que eu entendo, mas com a qual discordo. É verdade que Mercado Livre e Shopee são hoje os dois maiores demandantes e que a vacância está em torno de 5% — um patamar muito baixo. Mas esse cenário não é estático.

Primeiro, esses dois players estão liderando o processo de expansão, mas vários outros vêm a reboque. Operadores logísticos que prestam serviços para quem não tem escala própria, players internacionais que começam a olhar o Brasil com mais atenção. A demanda está se diversificando.

Segundo, o custo de produção está bastante elevado. Hoje, construir um galpão moderno custa cerca de R$ 3 mil reais por metro quadrado apenas em obra, sem contar o terreno. Com terreno, chegamos perto de R$ 4 mil reais por metro quadrado. Quando a gente senta com esses grandes operadores e diz qual é o valor de aluguel, eles acham caro.

Mas abaixo daquele patamar, o desenvolvedor não remunera o capital. Isso gera um processo de correção dos aluguéis que ainda está em curso — ficaram muito tempo comprimidos porque, no passado, bastava o operador ir para o galpão ao lado se o aluguel subisse. Hoje não é mais assim: os imóveis de qualidade são escassos e os operadores precisam de infraestrutura para sustentar os investimentos que fazem em automação e tecnologia.

Então, quando a gente olha a taxa de revisional em R$ 33, R$ 35 por metro quadrado e compara com o custo de reposição, a conclusão é que ainda há espaço para valorização. Não precisa nem falar do preço do terreno, que aprecia junto.

A gente está participando de desenvolvimentos justamente porque vê esse potencial — e com um fundo de R$ 10 bilhões, conseguimos fazer isso sem prejudicar o dividendo. É uma estratégia bacana, que gera resultado sequencial e escalável para os cotistas.

No mercado de escritórios, como vocês avaliam o momento atual e a situação específica dos fundos PVBI e HGRE, que seguiram trajetórias opostas nos últimos anos?

A história do office nos últimos cinco anos é quase uma parábola sobre ciclos. O PVBI foi beneficiado pela concentração em Faria Lima e Itaim: de 2020 a 2024, teve zero de vacância e reajuste real de aluguel ano contra ano. Era um fundo que capturava perfeitamente o crescimento daquelas regiões mais resilientes.

Nesse mesmo período, o HGRE, com exposição mais descentralizada, sofreu muito — vacâncias beirando 20%, concessões, carências, pressão nos aluguéis. Um cenário muito ruim.

Nos últimos dois anos, o cenário se inverteu. O HGRE chegou a 6-7% de vacância. A Torre Norte está indo para 3%. E o PVBI subiu para 25% de vacância. Isso nos faz pensar: é melhor estar all-in numa tese específica e sofrer as variações de mercado? Ou ter um portfólio diversificado, com mecanismo de defesa, que capture o melhor de cada ciclo?

Nossa leitura é que o fundo diversificado entrega mais estabilidade para o cotista — dividendo mais previsível, menor volatilidade de cota, melhor experiência de longo prazo.

Hoje, quando a gente olha esse portfólio com zoom out — e não microscópio —, 95% dos ativos estão em São Paulo, mais de 75% em classe A ou superior. Eles não são tão distintos quanto parecem quando a gente está dentro do dia a dia.

O investidor institucional estrangeiro que chega com um cheque de US$ 300 milhões vê isso como São Paulo, Classe A, forte demanda, boa gestão. É essa leitura que precisa prevalecer na construção de um único fundo de escritórios.

Mas é importante dizer: o PVBI, no momento atual, representa uma oportunidade para quem acredita na recuperação do ciclo. O desconto está muito grande, e o mercado de locação continua movimentado — fechamos quase 20 mil metros de locação só no primeiro trimestre deste ano. A recuperação está em curso, mesmo que o processo seja mais lento do que gostaríamos.

A fusão dos fundos de escritório é mais complexa do que foi na logística. Quais são os obstáculos concretos e em que prazo vocês imaginam ter um único veículo?

Na logística, quando sentamos para analisar a combinação de HGLG, LVBI e PATL, ficou muito claro e muito evidente que era bom para todos os lados. Não havia argumento contrário consistente. Por isso, o processo foi mais rápido.

No escritório, a complexidade é real e tem três dimensões. A primeira é o giro de portfólio: precisamos ter uma tese única para todo o portfólio antes de qualquer fusão.

Isso significa desinvestir de ativos que não se encaixam nessa tese — seja por localização, seja por qualidade — e eventualmente adquirir outros que completem o portfólio. Esse giro já começou no HGRE: já vendemos ativos, geramos lucro não recorrente, e o processo segue.

A segunda dimensão é a vacância. No PVBI, estamos sendo bastante agressivos: reforçamos o time comercial, temos um bom volume de negociações em andamento e estamos correndo para reverter esse quadro.

A terceira é a alavancagem: alguns fundos têm dívida, e isso precisa estar equacionado antes de qualquer combinação.

Só quando esses três itens estiverem bem alinhados é que faz sentido discutir fusão. Porque qualquer processo de combinação precisa ser bom para todos os cotistas envolvidos — do PVBI, do HGRE, da Torre Norte, do BLMO, do TOC. Se algum lado sair prejudicado, não fazemos.

Em termos de horizonte: em um ano, ainda é cedo. Mas daqui a três anos, é muito provável que tenhamos um único veículo de escritórios. Em cinco anos, é praticamente certo. A intenção está posta. O processo é de construção, não de pressão por prazo.

A indústria de FIIs cresceu muito nos últimos anos mesmo com juros em dois dígitos. Qual é o potencial caso o cenário macroeconômico melhore?

O que a gente construiu nos últimos dez anos é impressionante. Saímos de R$ 27 bilhões em fundos imobiliários para uma indústria que hoje gira mais de R$ 537 milhões de reais por dia em bolsa — comparado a patamares muito menores há alguns anos.

Passamos de 9 mil investidores em 2015 para mais de 3,1 milhões hoje. Tudo isso num cenário de taxa de juros em dois dígitos ao longo de quase todo esse período.

É importante dizer: o grande motor desse crescimento foi o investidor pessoa física. Mas a grande alavanca do próximo ciclo é a entrada do investidor institucional — previdência, fundos de pensão, investidores estrangeiros.

Esse processo está começando, mas ainda é muito incipiente no Brasil. À medida que a liquidez cresce, você começa a atrair players que antes tinham restrições para entrar — é uma profecia que se autorrealiza.

Hoje estamos falando de uma indústria de aproximadamente US$ 40 bilhões de dólares. O mercado imobiliário americano, como referência, é ordens de grandeza maior. O potencial de crescimento do Brasil é enorme, e a correlação inversa com os juros é clara: toda vez que a Selic recuou, o IFIX subiu. Toda vez que subiu, o IFIX sofreu.

Ainda estamos num cenário de distorção — praticamente todos os segmentos de FII negociam com desconto em relação ao valor patrimonial — o que representa uma boa janela de entrada para quem acredita no ciclo. Se o ambiente macro colaborar, os números podem ficar ainda mais interessantes do que o que já foi construído num cenário adverso.

Como os investidores estrangeiros enxergam os FIIs brasileiros, e o que o Patria está fazendo para se posicionar nesse movimento?

É uma tendência que considero irreversível. O investidor estrangeiro, que antes vinha ao Brasil via private equity, percebeu que ficava muito mais exposto ao risco de câmbio do que ao risco imobiliário em si. O fundo imobiliário resolve esse problema de forma muito mais eficiente. Então o FII tem se tornado, crescentemente, a principal porta de entrada do capital estrangeiro no mercado imobiliário brasileiro.

A criação da LAREAL — (Latin America REITs Association) — é um movimento que a gente ajudou a construir desde o início, justamente porque entendemos que é importante dar um tom institucional para a classe de ativos.

Mostrar ao mundo que existe uma indústria organizada, com governança, com mérito de investimento, com relatórios, com RI. É um trabalho de imagem da indústria como um todo — e depois cada gestora faz o seu trabalho de casa individualmente.

No caso do Patria, temos avançado muito: relatórios em inglês, balanços auditados bilíngues, canal de RI estruturado para demandas de investidores institucionais. Já temos muitos investidores de índice na nossa base e queremos ampliar isso de forma significativa.

Ter o investidor estrangeiro no hall de passivo muda o patamar de liquidez dos fundos — e, como já discutimos, liquidez é um dos pilares da estratégia.

O investidor estrangeiro também pode ser uma alavanca para o desenvolvimento de classes de ativos ainda incipientes no Brasil. O multifamily é o exemplo mais claro: lá fora é uma das classes mais comuns e relevantes do mercado imobiliário.

Aqui, o gringo vê isso com olhos diferentes porque já conhece o modelo. Fizemos algo similar com o student living: trouxemos um fundo estrangeiro especializado nessa classe para começar a estruturar a tese no Brasil.

Falando em classes emergentes, como vocês estão olhando para o multifamily e residencial para renda?

O multifamily é uma classe que passou por uma evolução importante nos últimos anos e que ainda está em construção no Brasil. O começo foi difícil. Os primeiros movimentos — compra de estoque de incorporadora encalhada, terminar o empreendimento e colocar para alugar — mostraram que esse não era o modelo mais adequado. O resultado foi ruim, e isso afugentou o investidor por um tempo.

O que faltava, basicamente, eram operadores especializados. Você compra um shopping center e chama uma administradora especializada. No multifamily, não havia esse ecossistema. Foi preciso desenvolvê-lo.

Hoje o cenário é diferente: temos mais clareza sobre o modelo de negócio, melhores operadores começando a surgir, e resultados mais condizentes com o que o investidor espera.

No Patria, temos atualmente cerca de 1.200 unidades em portfólio, entre student living e multifamily. O student living foi um movimento pioneiro: trouxemos um parceiro estrangeiro especializado nesse segmento — que não existe formalmente no Brasil — para começar a estruturar a tese aqui.

No multifamily em si, estamos no processo de construção do nosso modus operandi de operação, desenvolvendo nossa própria capacidade de gestão para conseguir escalar.

E os fundamentos macroestruturais são muito favoráveis: o custo elevado do crédito imobiliário no Brasil historicamente dificultou a compra de imóvel; a mobilidade das famílias aumentou; o apego ao tijolo próprio está diminuindo nas gerações mais jovens.

Tudo isso favorece o aluguel de qualidade como alternativa real de moradia. Quando a gente olha o que foi feito com a Brookfield como catalisadora dessa classe no Brasil, e o que a gente está construindo internamente, há um potencial muito grande. É uma tese de longo prazo, não de resultado imediato — mas a direção está clara.