18ib aposta no middle market que as grandes casas desprezam

Amanda Meneses

13 de maio de 2026 às às 12h00

Criada há pouco tempo por executivos com expertise em diversas áreas, a 18ib surgiu como uma estrutura integrada com as vertentes de Investiment Banking, Asset Management e Wealth, sempre com foco no middle market.

Nascida da reunião de forças entre Paula O'Neill, Aline Ribeiro e Aloisio Teles, e sob a gestão de Everaldo Oliveira, a casa possui em seu nome e seu core business a ênfase na prestação de serviço de Investment Banking e uma visão de construção de futuro.

“Vamos focar nesse intervalo de empresas entre R$ 100 milhões e R$ 1 bilhão de faturamento, porque acreditamos que fazendo esse trabalho bem-feito, com executivos qualificados, vamos chamar atenção, e isso não impede que a gente atenda um cara de R$ 5 bilhões, R$ 10 bilhões, mas vamos tentar, inicialmente, trabalhar e atender esse grupo e essa parcela de pessoas que, no meu ponto de vista, não são atendidas”, conta Everaldo Oliveira, CEO da 18ib.

Em entrevista ao Além do Capital, o executivo falou sobre o nascimento da casa e os planos, que envolvem, inclusive, se organizar para ter uma pessoa especializada em agronegócio dentro de sua área de estruturação de dívida, mirando as oportunidades que veem no segmento. Acompanhe:

Pode falar um pouco sobre a trajetória da casa, como foi a criação?

A 18ib nasce da junção e do encontro de executivos no início do ano devido ao relacionamento que temos, cada um na sua atividade, em uma empresa, quase sempre executivos responsáveis por verticais onde estavam e, nesse encontro, decidimos montar uma atividade que pudesse trazer benefício, principalmente no middle market, dentro do que nós fazemos, e que cada vertical pudesse atender de maneira rápida e eficiente.

Nesse momento, é difícil não falar que vem acontecendo uma série de reformas, de reorganização do mercado de capitais diante de alguns escândalos. Acredito que isso levou a uma boa oportunidade de lançar a plataforma, vou chamar de plataforma, reunir essas pessoas, e ela precisaria de algumas coisas: uma governança muito forte e de maneira eficiente atender esse middle market.

De onde surgiu o nome 18ib?

O nome 18ib nasce da combinação entre visão estratégica e a essência do nosso negócio. O “ib” representa Investment Banking, nossa atuação no mercado de capitais e em estruturação financeira. Já o número 18 simboliza transformação, movimento e construção de futuro, por ser tradicionalmente associado à vida e à prosperidade.

E sua trajetória profissional, como foi?

O Everaldo, ainda menino, com 16 anos, ingressou no mercado financeiro ainda quando não existia a BM&F. Era a Bovespa, a Bolsa de Valores, e a Bolsa de Mercadoria de São Paulo. Fui, muito jovem, auxiliar de pregão da Bolsa de Mercadoria de São Paulo e participei dos primeiros pregões da BM&F, ainda a Bolsa financiada pela Bovespa, que era a Bolsa de Mercadorias & Futuros, que depois foi consolidando as três Bolsas e virou a B3.

Construí minha carreira inicialmente no pregão da BM&F e, por último, meu grande case, fui responsável e presidente de uma corretora, há sete anos não sou mais, a CM Capital Markets, uma corretora espanhola.

Eu liderei um movimento onde consegui segmentar os mercados, principalmente os balcões, iniciando pelo pregão, que era a sua atividade principal nas intermediações dos mercados listados e líquidos.

Por muitos anos, fui um cara que prestou serviço. Talvez por isso meu viés de prestação de serviço, porque a minha vida inteira, e dado como formatei a corretora naquela época, era atender as grandes instituições financeiras, as grandes tesourarias, os grandes hedge funds, então sempre tive essa habilidade de lidar com os clientes institucionais, baixo Banco Central, uma série de regras, uma governança enorme.

O que estou tentando trazer para essa atividade, que muitas vezes é até pouco regulada, é um pouco desse controle para poder atender grandes clientes e eles se sentirem bem atendidos, debaixo dessa governança e sempre com imparcialidade, sempre como independente, podendo acessar todos os produtos e plataformas.

Das três áreas, Investment Banking, Asset Management e Wealth Management, qual o carro chefe da casa e onde projetam o maior crescimento?

Temos e vamos chamar, hoje, de core business a parte de investiment banking. Essas pessoas vieram com essa expertise e vieram com um grupo de negócios já e clientes de outra época que eles atenderam para a nova atividade.

O foco da casa é o middle market. Por que? É onde veem uma lacuna maior no mercado, maior oportunidade? E como está o perfil dos clientes?

Esses executivos, quando se encontraram, e também dentro da atividade de Investiment Banking nas casas anteriores, sempre tiveram a dificuldade de atender o cliente que demanda um ticket de uma operação menor, de R$ 10 milhões a R$ 30 milhões, por exemplo.

Essas casas onde estavam, não é obrigação, mas olhavam com maior interesse, para as operações maiores, de R$ 500 milhões, R$ 1 bilhão, então esse segmento acabava sendo mal atendido ou sendo enviado para o atendimento de uma agência bancária, e como sabemos, esse gerente de banco tem suas limitações até dentro da sua estrutura de atuação.

Então, vamos atacar esse intervalo de empresas entre R$ 100 milhões e R$ 1 bilhão de faturamento, porque acreditamos que fazendo esse trabalho bem-feito, com executivos qualificados, vamos chamar atenção e isso não impede que a gente atenda um cara de R$ 5 bilhões, R$ 10 bilhões, mas vamos tentar inicialmente trabalhar e atender esse grupo e essa parcela de pessoas que, no meu ponto de vista, não são atendidas.

Nos últimos anos, o empresariado brasileiro tem passado por desafios, com alta inadimplência, alto número de Recuperações Judiciais. Como isso afeta os negócios da casa? Preveem mais demanda?

Acredito que sim. Mesmo que, macroeconomicamente falando, a gente esteja passando por um momento complicado, de juros ainda altos, todos nós temos expectativas que tenha entrado em uma trend de baixa, isso vai favorecer muito as taxas e fazer com que esse grupo de empresários tenham mais condições de financiar o seu negócio e até expandir, muitas vezes.

Acreditamos que é um momento propício, em que algumas instituições que fazem esse serviço, hoje, estão comprometidas, de repente começaram a figurar na mídia como um problema e eram responsáveis por muitas operações. Talvez daí também exista uma oportunidade de preencher esse espaço do cliente que vai acabar não conseguindo ser atendido.

Vocês nasceram já como uma estrutura integrada, e nem sempre isso acontece no mercado, com a criação de outras vertentes depois. Por que isso e quais os impactos dessa abordagem no negócio?

A decisão se deu de novo em reuniões e conversas. Os executivos tinham duas opções: continuar como estavam, com limitações, não só políticas, mas conceitos dessas instituições, que são ótimas e estão consolidadas, ou poderíamos pegar um pouco da experiência de cada um e formatar alguma coisa que fosse adequada para o momento e para aquele market share em que a gente queria atuar, esse do middle market.

Basicamente, não é querer inventar moda, mas querer se ajustar e adequar para uma situação não só de mercado, mas também para a atual conjuntura. Uma vez que você tem expertises diferentes, pessoas conseguem, dentro das suas verticais, com responsabilidade, atuar de maneira segura e não tem overlap. Então por que não já nascer com essa estrutura, uma vez que a gente tem essa facilidade e tem essa disponibilidade para esses serviços?

Em relação a produtos, quais operações mais realizam? E há algo novo no radar?

Sobre produto, não diria que temos novidades, mas, em 2026, temos o desafio de passar por nós alguma coisa na ordem de R$ 5,5 bilhões de operações.

Desse total, uma parte pequena que vai ser realizada por M&A, que costumo dizer que é meio passivo, oriundo de operações quando estruturamos a parte de dívida, ou reestruturamos, esse empresário fica feliz e fala: “já que você me organizou, procura vender uma participação da empresa, ou a empresa”, e isso acaba dando gatilho à minha parte no M&A.

Na parte de prestação de serviço de M&A, é muita intermediação, ligando byside ao sell-side. Tem esses R$ 5 bilhões, com uma parte de M&A, e a gestora, a atividade, outra parte.

Nos chamo de plataforma de serviços financeiros para ficar mais fácil. Ainda não todo e qualquer, porque ainda não tenho uma atividade como uma DTVM, debaixo do Banco Central, que tem condições de prestar mais serviços, mas dentro da minha limitação de vertical de gestora e de IB, na gestora, diria que tenho condições e dado a demanda de mercado hoje, muita demanda de FIPs e FIDCs, por exemplo, então colocaria esse como produto na parte de gestão.

Na parte de IB, chamaria atenção para o imobiliário na parte de DCM e ECM. Esses produtos são, com os CRIs, os grandes produtos nesse caso. Quero investir bastante e retomar na questão do serviço dos CRAs.

Isso não impede que eu faça uma debênture, uma debênture incentivada, a partir desse mercado. E na parte de Wealth, a ideia que através do nosso parceiro, a Alva, é que a gente alcance de maneira orgânica também o serviço que hoje o pessoal vem trocando de agente autônomo para consultor, advisor, com mais liberdade de oferecer produtos, os quais não vou saber.

A intenção é organizar, usar o que tem no mercado, entender bem qual é o perfil do cliente e oferecer para ele o melhor custo-benefício dos que já temos à disposição, que são das grandes casas.

A grande dança de toda essa história é ser independente. Não sou do Bradesco, não sou do Itaú, nem como do BTG nem como da XP, então tenho essa a imparcialidade. O grande lance está aí. Que produto? Todos e quaisquer que eles ofereçam de maneira que ofereça qualidade.

Ainda sobre produtos, o segmento de crédito privado teve um boom nos últimos anos e agora parece caminhar para uma normalização, até com alguma compressão dos spreads. Veem oportunidades ainda? Onde?

É verdade. Acho que eu trocaria o crédito privado por agronegócio, hoje. A gente ainda é um país de muitas oportunidades no agro, muito embora temos passado por dificuldades na estruturação de crédito para o agro, ainda enxergo como um mercado de oportunidades.

E isso significa dizer que a gente vem se organizando para, dentro da nossa atividade de estruturação de dívida, ter uma pessoa especializada em agro.

Voltando ao macro, este promete ser um ano de volatilidade, com política externa conturbada, eleições brasileiras no pipeline. Acreditam que essa incerteza deve afetar os negócios?

Acredito que o que chamamos de incerteza, que gera volatilidade, e a volatilidade acaba fazendo para oportunidade para nós, então, desde a minha formação profissional, em todos os anos, eu sempre tive a oportunidade de pegar esses momentos e traduzir em negócio. Vejo com bons olhos.

As pessoas têm aquela brincadeira “enquanto uns choram, outros querem vender lenço”, eu prefiro vender lenço. Dá mais trabalho, a gente acaba assumindo um maior risco, mas, dentro do modelo de governança, de organização e a nossa cultura, eu prefiro enxergar que eu vou converter em oportunidades de negócio.

O mercado tem passado por uma onda de consolidação, com gestoras maiores adquirindo as mais novas. Como veem esse movimento e M&A? É algo que está no radar de vocês?

Como proprietário, gosto muito do desenho do orgânico, crescer organicamente e isso não impede que a gente identifique uma oportunidade e faça algum M&A proprietário para consolidar uma gestora pequena de uma atividade que eu não tenho, e que faça todo sentido e sinergia com a nossa. Mas sempre discutimos que temos condições de crescer organicamente.

Como estão as metas e objetivos da casa a curto e médio prazo? Aonde querem chegar?

Eu gostaria muito de ser reconhecido e vamos trabalhar muito para isso, para ser uma referência em prestação de serviço no middle market. Para isso, você passa por um desafio de quase que educar o empresário, de pegar na mão dele e apresentar para ele as soluções, em ajudar.

Usando um exemplo financeiro e simples, o cara ainda tem o computador dele e não sabe que ele precisa ter modelos ou sistemas para que isso traga para ele eficiência, inclusive fiscal. Muitas vezes, as coisas estão sendo contabilizadas separadamente, não estão sendo consolidadas.

Algumas vezes pode ser por meio de um fundo o qual podemos oferecer serviço e essa gestão. Quando você pega o empresário em crescimento, ele ainda não tem acesso a essas soluções. Queremos ser reconhecidos e todo o trabalho, a orientação da turma, é para que a gente preste esse serviço, essa colaboração.

Entre os objetivos, queremos uma receita total de R$ 40 milhões distribuídos entre DCM, ECM, M&A e Asset, market share por vertical e a gestora atingir R$ 1 bilhão sob gestão este ano.