Look Ahead 2026: A Interconexão de Riscos e a Agenda dos Conselhos
Redação Capital Aberto
A temporada de Davos inaugura a divulgação de estudos essenciais para a compreensão do cenário global. Para um conselheiro, tentar absorver cada página de publicações como as do WEF, World Bank, Allianz, Eurasia, PwC, KPMG, Gartner e McKinsey pode ser uma tarefa árdua, mas ignorá-las é imprudente.
Ao relacionar estudos dessas fontes diversas, emerge um ponto vital, ainda ignorado por muitos conselheiros e executivos: os riscos não são isolados. A análise deste ano ancora-se em duas referências centrais que dialogam entre si: o WEF Global Risks Report 2026 e o estudo da McKinsey, The Future of Risk: How global trends are reshaping risk management. Enquanto o WEF ilustra visualmente em seu mapa de interconexões (Figura 6 do relatório) como vetores distintos se cruzam, a McKinsey reforça que essa interdependência entre processos e infraestrutura eleva a probabilidade de contágio sistêmico.
Diante disso, é crucial adotar uma diretriz deliberada: a “interconexão de riscos”, rompendo os silos tradicionais. Meu “Look Ahead 2026” sintetiza essa leitura em três eixos, tendo a resiliência como imperativo estratégico.
A Inequidade Cibernética e a Cadeia de Valor
O WEF Global Risks Report 2026 alerta para a “fragmentação tecnológica”. Esse cenário é corroborado pelo Eurasia Group Top Risks 2026, que aponta a geopolítica como o motor que divide o mundo digital em padrões e protocolos divergentes. Essa leitura é validada ainda pelo Global Cooperation Barometer 2026 (McKinsey/WEF), indicando que a cooperação flui apenas dentro de blocos de confiança.
O resultado prático é a inviabilidade de uma defesa cibernética unificada, criando "zonas cinzentas" na cadeia de valor nas quais a rastreabilidade e a segurança ficam comprometidas. Esse diagnóstico ganha profundidade quando sobreposto ao WEF Global Cybersecurity Outlook 2026, que identifica a "inequidade cibernética" — a disparidade crescente entre organizações capazes de se defender e aquelas vulneráveis. Essa assimetria dialoga diretamente com o Allianz Risk Barometer 2026, que mantém a interrupção de negócios no topo das preocupações globais.
Implicações para o conselho: A lógica migra do ataque direto para o contágio. Controles internos robustos perdem eficácia se parceiros críticos operarem em ecossistemas vulneráveis. A conexão com um elo frágil internaliza as vulnerabilidades, transformando o risco de terceiros em ameaça à continuidade de negócios. A governança deve exigir diagnósticos de resiliência em todos os elos relevantes do ecossistema.
A Crise da Verdade e a Resiliência Reputacional
O WEF Global Risks Report 2026 classifica a desinformação e a manipulação tecnológica como riscos globais severos. O Gartner Top Strategic Technology Trends for 2026 reforça a urgência de mecanismos de segurança em inteligência artificial para combater a erosão da confiança, enquanto o KPMG On the 2026 Board Agenda posiciona a governança de dados e IA como responsabilidade fiduciária.
O risco transborda a esfera tecnológica e atinge a integridade, tanto na veracidade da informação quanto na ética da conduta corporativa. É preciso evoluir do foco em "ética em IA" para uma governança de decisões automatizadas. Com o avanço de Shadow AI e deepfakes, a reputação corporativa e a credibilidade podem ser afetadas.
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Implicações para o conselho: A gestão de crise tradicional, reativa, é insuficiente contra a viralidade da desinformação. O conselho deve demandar protocolos de verificação de integridade de dados e estabelecer uma estratégia de "resiliência reputacional", na qual a confiança por parte do stakeholders chave deve ser protegida preventivamente contra distorções narrativas.
O Fator Humano e a Arquitetura de Resiliência
O crescimento global contido, projetado pelo World Bank Global Economic Prospects 2026, exige rigor extremo na alocação de capital. Nesse cenário de restrição, a PwC 29th Annual Global CEO Survey revela um dado crítico: apenas 12% dos líderes globais afirmam ter obtido retorno financeiro significativo com seus investimentos em IA Generativa, evidenciando um claro gap de execução e governança.
Diante desse quadro, o PwC Annual Corporate Directors Survey 2025 já indicava que 55% dos conselheiros acreditam que a composição atual de seus conselhos não reflete os desafios emergentes. A resposta estratégica exige dupla atuação: a requalificação do colegiado e a evolução do papel do Chief Risk Officer (CRO) – como detalhada pela McKinsey em The Future of Risk: a gestão de riscos deve priorizar simplicidade e adaptabilidade. O Modelo das Três Linhas continua fundamental, mas o (CRO) precisa evoluir de um perfil de controle para atuar como um "arquiteto" na construção de valor, desenhando processos ágeis que suportem a tomada de decisão.
Implicações para o conselho: Modelos estáticos de governança tornam-se inefetivos. O conselho precisa garantir o seu letramento adequado em riscos emergentes e empoderar o CRO e a 2ª linha com visão prospectiva e de negócios. Faz-se necessário desenhar cenários de estresse cruzados que testem a resiliência e a viabilidade do negócio diante de choques externos, transformando a gestão de riscos em habilitador de construção de valor.
Conclusão
Por fim, deixo um alerta sobre o que denomino “miopia de risco”. Embora os insights do WEF Global Risks Report 2026 apontem a severidade da crise climática no longo prazo, ela é por vezes deslocada do topo da agenda imediata por urgências operacionais. A interconexão é direta: eventos climáticos extremos atuam hoje como gatilhos para interrupções na cadeia de valor, instabilidade geopolítica, pressões inflacionárias, fluxos migratórios forçados e insegurança jurídica e regulatória.
O “Look Ahead 2026” exige superar a dicotomia entre curto e longo prazo. Inovação e crescimento só serão sustentáveis se a governança evoluir da defesa pontual para a resiliência corporativa, garantindo a longevidade e adaptabilidade do modelo de negócios em um cenário de riscos interconectados.
Fabio Coimbra atua como conselheiro de administração e membro de comitês de empresas de diversos setores. Trabalhou por 21 anos no Banco Central do Brasil, ocupando posições técnicas e de liderança, com experiência internacional, incluindo passagem no BIS (o “banco central dos bancos centrais”). Foi sócio da PwC, na prática de consultoria. É especialista em governança corporativa, gestão de riscos, compliance e temas regulatórios. É Doutor pela FEA USP. Instrutor do IBGC, professor da FECAP e da FIA.
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