Brainvest se aproxima de US$ 7 bi sob gestão e quer agora os bilionários da Europa
Alexandre Inacio
A Brainvest é uma das maiores gestoras de fortunas do Brasil. Com quase US$ 7 bilhões sob seu guarda-chuva, o family office fundado por Dany Roizman quer agora acelerar o crescimento na Europa, especialmente na Suíça, onde está baseado.
Para endossar essa estratégia, a companhia se baseia nos recentes prêmios conquistados. A Brainvest ganhou duas categorias no WealthBriefing Swiss External Asset Management (EAM) Awards for Excellence 2026 e se manteve, pelo sexto ano seguindo, na lista Top 50 Swiss Independent Asset Managers, elaborada pela Citywire.
“Dentro do mercado institucional suíço e europeu, nossa visibilidade é muito menor do que o que temos no Brasil. E entendemos que conquistamos tamanho e escala para mostrar isso”, disse Roizman.
A aposta da empresa é na estratégia de uma estrutura verticalizada para atender os clientes desde a gestão de patrimônio e alocação de recursos, passando por planejamento tributário e governança familiar e corporativa, chegando até o planejamento sucessório.
Nesta conversa com Além do Capital, Roizman fala sobre os planos de crescimento para sua asset, a mudança geracional dos investidores e os setores que mais têm chamado a atenção de algumas das famílias mais ricas do mundo.
Fazendo uma pesquisa para esta entrevista, eu li que você considera que as famílias estão ficando mais complexas com o passar do tempo e que isso requer um olhar diferente na forma de atender esses clientes. De que forma as famílias ficaram mais complexas?
Efetivamente, a gente identificou a questão dessa complexidade das famílias há uns 10, 11 anos, basicamente por conta das instabilidades geopolíticas ou políticas dos países latino-americanos.
Na verdade, essa gênese veio de toda a insegurança do que tanto o Brasil e o México passaram nessas últimas décadas, de ficar swinging para um lado e para o outro. Isso fez com que, principalmente da segunda geração dos filhos, fosse buscar oportunidades fora desses locais.
Segurança, com certeza, foi um ponto também muito importante que fez com que esses jovens fossem buscar oportunidades de vida longe do país de origem dos pais. A verdade é que hoje a gente consegue ver isso acontecendo com as famílias de todos os cantos.
Eu vou dar um exemplo bastante interessante. A Inglaterra era um lugar que sempre atraiu durante muitos anos, muitos estrangeiros, porque tinha um planejamento fiscal do residente não habitual que era extremamente interessante. Eles mudaram a lei lá.
De repente, passou de ser um lugar muito bom para ser um lugar muito ruim. Aí o que aconteceu? Muitas das pessoas foram embora da Inglaterra. Foram para Mônaco, Itália, Dubai e Abu Dhabi. A gente teve casos de vários clientes que foram para esses locais e os filhos não acompanharam.
Eles efetivamente já estavam, por exemplo, estudando em algum outro lugar, alguns na Inglaterra, outros na Espanha, nos Estados Unidos, e aí você começa a ter situações muito mais complicadas.
Você cita o caso da Inglaterra, mas mencionou que também aconteceu no Brasil e México. Tem alguma situação que ilustre clientes brasileiros?
Tem um caso que, para mim, foi onde a gente começou a ver o quão complicado a nossa vida ia ser. Uma das famílias que começou conosco, que eu atendo há mais de 30 anos, os pais moravam no Brasil, mas deram saída definitiva e foram morar no Uruguai.
Antes deles saírem, um filho já tinha ido morar na Irlanda, uma outra filha tinha ido morar em Portugal e a terceira filha ficou morando no Brasil.
Como ele já tinha, por conta de questão de TCMD, toda aquela coisa de transferência de fortuna, a gente já tinha trabalhado na distribuição antecipada do patrimônio, ou seja, já havia sido doado os recursos para os filhos, com uso-fruto dos pais.
Então, você tinha, efetivamente, um cliente brasileiro, que virou uruguaio depois, você tinha um cliente ainda brasileiro, você tinha um cliente irlandês, e depois um cliente português.
Cada um com diferentes questões dentro de uma única estrutura de recursos. E aí, a gente começa a mostrar como que é importante você ter a preocupação de olhar no longo prazo.
Identificamos isso em 2011 e percebemos que a melhor forma de trabalhar com a construção do patrimônio das famílias era através de estruturas de fundos exclusivos em estruturas offshore.
Então a gente criou uma família de fundos em Luxemburgo, onde a gente transferiu os recursos dessas famílias e cada um tinha o seu próprio fundo.
E aí o que aconteceu? Para o brasileiro, enquanto ele não tirasse o dinheiro do fundo, não tinha tributação nenhuma, então era bom que o dinheiro ficasse lá rendendo.
Para o português, era muito ruim, porque ganho de capital era tributado em mais de 30%, então o importante era que ele tivesse uma distribuição, porque se houvesse distribuição não haveria tributação.
No caso da Irlanda, você pagava sobre distribuição e sobre ganho de capital então a gente tinha que pensar uma forma de como fazer para minimizar.
Então foram feitas classes individuais para cada um dos filhos, onde uma distribuía, uma ficava acumulando os resultados e a outra fazia um misto dos dois para otimizar. Ou seja, dentro de uma mesma estrutura a gente conseguiu atender essa família.
Esse é um caso emblemático, porque mostrou que a visão estava correta, mas hoje ele não é o único. Todos os nossos clientes que estão passando por esse processo. Isso mostra que a nossa decisão foi correta lá atrás em entender que as famílias estavam ficando mais complexas.
Os últimos números indicavam que vocês tinham US$ 6 bilhões sob gestão. Esse número permanece?
Tivemos um crescimento enorme graças a Deus, nesse começo de ano. A gente saiu de US$ 6 bilhões para US$ 6,8 bilhões. Conseguimos fechar uma família nova, realmente bastante grande, que a gente já vinha conversando há um tempinho e formalizou agora em janeiro.
Então, isso realmente mexeu bastante o termômetro. Nosso plano para este ano é chegar entre US$ 7 bilhões e US$ 7,5 bilhões.
Eu brinco que a Brainvest não é um multifamily office. Somos um multisingle family office. E por que eu digo isso? A gente trabalha com alguns single family offices mesmo, que são clientes nossos, mas, na verdade, temos uma forma diferente de como olhamos para as famílias.
Ela é muito mais no sentido de trabalhar como um single family office do que como o tradicional multi family office. No meu ponto de vista, o multi family office se desvirtuou um pouco da essência que tinha.
Um Wealth Management acabou virando um Multifamily Office. Não necessariamente um Wealth Management tem a capacidade de Multifamily Office, para entender todas as oportunidades que o cliente tem.
E o Wealth Management pode trabalhar com pessoas externas para fazer a parte de planejamento tributário, planejamento sucessório, planejamento patrimonial, governança corporativa, governança familiar. Tudo isso você pode fazer com terceiros e faz parte do universo.
Para mim, um single family tem tudo isso in-house e um multifamily office deveria ter também. Nós temos. Tudo que a gente faz, a gente faz in-house.
Mas tentar controlar tudo isso dentro de casa não pode acabar sendo meio demais?
A gente brinca que eu sou meio que um control freak. E efetivamente, a importância de você ter isso dentro de casa, onde você consegue realmente controlar a qualidade do serviço e consegue dar uma visão de continuidade importante para os clientes bastante que nada vai mudar e que tudo vai ser controlado para eles.
A nossa visão é continuar apostando que, cada vez mais, o nosso crescimento virá das famílias que conseguirem enxergar em tudo que nós estamos entregando para as aquelas que já são atendidas.
Eu tenho certeza de que a gente não vai ser o melhor em tudo, mas a gente enxerga que é muito importante ter tudo isso dentro de casa para conseguir mostrar que a gente consegue sem precisar buscar fora os serviços que a gente acha indispensáveis no planejamento do dia a dia de uma família.
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Hoje vocês já estão entre os maiores Wealth Managements do Brasil. Ainda tem espaço para crescimento por aqui ou o plano passa por uma expansão em outros territórios?
Enxergamos que o crescimento aqui na Suíça é mais fácil do que o crescimento no Brasil. No Brasil, o mercado já está bem mais consolidado, você já tem alguns poucos players, onde a gente é um dos maiores. E o mercado no Brasil é muito competitivo, margens realmente muito difíceis.
Aqui na Suíça não. Aqui você tem um mercado muito mais fragmentado e você tem casas com wealth managers que fazem atuação de clientes, onde eles atendem latino-americanos, americanos, europeus, suíços.
Ou seja, eles fazem um pouco de cada coisa. E eu acredito que quando você faz um pouco de cada coisa, você faz ok, mas não faz maravilhosamente bem. Eu acho que existe a oportunidade de a gente crescer aqui através de consolidação de times e eventualmente de outras empresas.
Aqui temos realmente um diferencial competitivo enorme de ter o escritório, por exemplo, no Brasil, onde a gente consegue atender o cliente em reais e fora. Consegue fazer essa visão de 360 para as famílias como um todo, independentemente de onde elas estejam.
Hoje, se uma dessas casas aqui na Suíça, o filho de um cliente efetivamente vira americano, ele pode não ter como atender. Ele precisa de uma licença, ter um escritório lá. A mesma coisa no Brasil.
O cliente fala assim: tudo bem, eu consigo ser atendido aqui, mas meu filho vai ter que ser atendido por um terceiro qualquer. Você começa a criar, na minha opinião, algumas fissuras dentro do serviço de atendimento.
Esses diferenciais que a gente já tem hoje mostra que é importante a gente começar a gastar um pouco mais de tempo para tentar buscar um crescimento maior aqui na Suíça. Até então os motores de crescimento vinham do México e do Brasil, de onde temos 90% do nosso patrimônio.
Como é essa divisão atualmente?
Cerca de 65% Brasil, 25% México e 10% outros, especialmente Estados Unidos e Europa.
E eles são muito diferentes entre si, do ponto de vista de como atuam como investidores?
O comportamento do investidor brasileiro é um, do mexicano é outro, do europeu diferente e do americano é totalmente diferente.
A gente está num momento de transição muito interessante. Estamos começando a ver uma transição geracional de riqueza. Então, a gente já tem diversas famílias, onde estamos com a terceira geração já conosco.
Mas, a maioria, estamos transformando a segunda geração. Então, os pais estão passando não apenas os ativos, mas também o bastão na gestão. E como essa nova geração já é um pouco mais internacional, ela começa a mudar.
O latino-americano é muito parecido, eles têm um comportamento de investimento parecido. Por quê? Porque eles passaram durante muitos anos sob uma insegurança econômica enorme. No Brasil, a passou por muitos planos. Teve plano cruzado, cruzado novo, Bresser, Collor confiscou o dinheiro de todo mundo.
Tudo isso fez com que as pessoas tivessem um nível de aversão a risco muito grande. E isso efetivamente impactou o perfil deles. E é muito difícil você mudar uma pessoa depois de tudo que ela passou.
Então, investimento de longo prazo em equity, investimento de 10,15 anos de venture capital, era muito mais difícil você conseguir ter essas famílias para fazer esse tipo de investimento. Você pega, por exemplo, o investidor americano, o cara conservador coloca 100% do dinheiro dele em ações.
Porque ele precisa exatamente usar o compounding effect, no sentido que o mercado de bolsa é realmente onde ele vai conseguir acumular recursos por mais tempo. Por isso, ele vai ter private equity e venture capital se a gente quiser ter acesso a alternativas, que na nossa opinião é algo muito importante.
Na Europa, um pouco menos, mas também muito mais que no Brasil. O europeu tem uma visão muito mais fácil em termos de querer ativos diretos do que querer investir no mercado. Ele gosta muito de investir, por exemplo, direto numa empresa, direto num imóvel, muito mais do que investir num fundo ou numa estrutura.
Eles gostam de ter essa visão mais linha a linha do que eles estão efetivamente investindo do que delegar para um terceiro fazer. A nova geração, que são pessoas mais jovens, na casa, dos 25, 30 anos, já vem completamente com uma outra questão.
Para lidar com as demandas dessa nova geração, o perfil de gestores é o mesmo de antigamente?
Nós fizemos um movimento bastante importante para nós. Nosso CIO global se aposentou. Estava com a gente há mais de 14 anos. Ele fez a transição para a equipe dele e a pessoa que está assumindo grande parte das estruturas tem 32, 33 anos.
Ou seja, está exatamente na mesma idade dessa nova geração que está assumindo. Da mesma forma que o CIO anterior estava na mesma idade da geração anterior.
Então o que acontece? Você não tem um gap geracional entre quem tomará as rédeas dos investimentos com aqueles que efetivamente estão fazendo a gestão desse investimento e aí, na minha opinião, é onde você vai ter um potencial problema com essas empresas mais tradicionais.
A gente investiu muito em ESG porque as famílias tinham uma preocupação muito grande em olhar propósito, impacto e, efetivamente, essa nova geração tem isso como algo muito importante.
Essa nova geração de brasileiros está indo em que sentido no que se refere a investimentos? É mais parecida com os americanos ou com os europeus?
A gente vê os dois. Eu colocaria também uma parte importante, que é web 3.0, blockchain, cripto. Esse pessoal utiliza isso. Eu vejo realmente uma mudança tremenda.
É interessante você discutir com essa nova geração, porque eles estão muito mais dentro dessa conversa do que a gente. Discutindo com um cliente jovem sobre IA ele disse que o melhor jeito de você conseguir não correr risco é apostar na infraestrutura.
Não importa para onde vai, você precisa da infraestrutura. Foi exatamente o play de quem ganhou muito dinheiro na década de 2000 com a internet. Então, essa aposta mostra exatamente isso.
Isso que mostra, por exemplo, como essa nova geração já está conseguindo contribuir para a gestão dos seus recursos de uma forma muito mais ativa, colocando a visão daquilo que eles mesmos estão vivenciando, daquilo que eles precisam para identificar onde que eles vão querer alocar parte dos seus recursos.
Na avaliação de vocês, onde estão as maiores oportunidades de investimento?
Além de toda parte tech, a gente está apostando bastante na parte de hospitality. A gente considera que tempo é uma commodity que você não consegue criar.
Quando as pessoas querem o tempo delas, aquilo o que elas buscam para maximizar o seu próprio tempo, tem muito valor. Dentro de cada nicho, onde você tem mais valor agregado é onde você consegue ter mais margem, onde tem mais dinheiro.
Queremos investir em experiências, algo que a pessoa não tem dinheiro que comprar. Se você conseguir endereçar esse tipo de mercado, você consegue gerar bastante valor para o cliente. Hospitality é um desses pontos.
Se você criar, por exemplo, uma experiência de umas férias ou de quando você quiser ir fazer. A gente está olhando uma oportunidade que em breve deve sair, que é extraordinária, que vai exatamente nessa linha, de criar oportunidades. Se Deus quiser, daqui um, dois meses a gente deve estar pronto para poder falar sobre isso.
Outra coisa que a gente está olhando, por exemplo, é para a parte de esportes. A questão do mental health, do wellness, mudou depois do Covid. As pessoas estão muito mais preocupadas com a sua qualidade de vida, saúde mental e enxergamos isso como algo muito importante para essas famílias.
Ou seja, a gente enxerga que o caminho dos investimentos está indo nessa direção do que a gente chama de Living Experiencies, Hospitality e infraestrutura. Só que para você conseguir ter acesso a isso, você precisa ter bons relacionamentos, source, acesso. E acho que essa é uma coisa que a gente tem desenvolvido bastante.
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