Conselhos focam em aprimoramento da comunicação com executivos
A instabilidade e a volatilidade que rondam o ambiente interno e externo não estão apenas sob o radar dos investidores como permeiam a discussão sobre novas formas de gestão das empresas. O cenário mais difícil tem gerado mudanças sobre como conselheiros e executivos c-level veem a estratégia de suas companhias e uma maior interação entre board e diretoria, a fim de construir maior resiliência organizacional. Entre os desafios para este ano, além do horizonte incerto, estão questões éticas em meio a escândalos de mercado, tendências e riscos globais e temas econômicos e políticos.
Segundo a pesquisa “Conselho e C-level: colaboração estratégica para construir resiliência organizacional”, da Deloitte, que reuniu 739 líderes globais (entre conselheiros e executivos c-level) em 2025, sendo 64 deles do Brasil, a maioria dos respondentes afirma que os conselhos aumentaram seu envolvimento em estratégias e análise de cenários no último ano, além de apontar que comunicação aberta e transparente entre conselho e executivos é o principal fator de impacto à resiliência organizacional.
Um dos impulsos desse aumento da participação em estratégias e análise de cenários, segundo Alex Borges, sócio da Deloitte e líder do Boardroom Program da Deloitte, está relacionado à materialização do risco de volatilidade geopolítica e econômica, hoje mais presente, e do impacto relevante para os negócios. “Nestes últimos períodos empresariais, as organizações têm vivenciado desafios relevantes na gestão e na rápida adoção/tomada de decisão, e este instrumento de análise de cenários tem sido mais fortemente aplicado e alinhado as estratégias estabelecidas”, comenta.
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A mudança tem sido percebida por profissionais que atuam em diversos conselhos brasileiros. “Faço parte de conselhos de três tipos, e acredito que em todos, tanto nos ligados ao governo, quanto a instituições e empresas, três perfis totalmente distintos, é levado em consideração todo o cenário macroeconômico e geopolítico para a tomada de decisão. Isso, inclusive, tem sido pauta constante quando pensamos em matrizes de risco”, diz Fernanda Ribeiro, conselheira da ContaBlack e do Instituto C&A.
Esse ambiente mais instável é corroborado por Olga Colpo, presidente do Conselho do Banco BMG e conselheira do Grupo São Martinho, que cita uma deterioração desde 2022 e o atual momento como “turning point”, mencionando questões como a política interna dos EUA e adoção de IA. “Isso é um ponto extremamente importante, porque ele pode causar erosão de ordens das próprias instituições. Do ponto de vista interno do país, sabemos dos desafios de crescimento, das inseguranças jurídicas, e acredito que fazer negócio, ter estratégia, está num momento de maior complexidade e de maior relevância no contexto geral”, diz a especialista, mencionando a necessidade de sintonia entre conselho e diretoria executiva.
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Ainda segundo o estudo da Deloitte, há um avanço nos esforços dos conselhos para ampliar a colaboração com a alta administração no desenvolvimento de estratégias e no planejamento de cenários – duas áreas consideradas pelos líderes entrevistados como essenciais para a construção da resiliência. Além disso, manter uma comunicação aberta e transparente entre o conselho e o CEO foi apontada por 66% dos respondentes (63% no Brasil) como essenciais para a capacidade de prosperidade das organizações.
“Isso é um fato, e as empresas que começaram a melhorar esse processo de comunicação entre c-level e conselho são aquelas que têm prioridade no mercado. É difícil alguém assumir efetivamente que tinha ruído de comunicação na empresa, mas de bastidor, é nítido que as que conseguiram fazer essa conversão de comunicação estão bem no mercado”, diz Viviane Moreira, conselheira e c-level.
Segundo as especialistas, por um longo período, havia uma espécie de “rixa” entre o board e os executivos, distância que tem diminuído e dado espaço a um trabalho conjunto. Essa evolução de liderança já era observada em empresas mais maduras, mas tem ganhado progressão no mercado.
A pesquisa da Deloitte também revela um foco crescente em tecnologia e capital humano no planejamento de curto e longo prazo das empresas a partir de 2026. No Brasil, a ordem das prioridades se inverte: capital humano aparece em primeiro lugar, seguido por avanços tecnológicos e volatilidades geopolítica e econômica. Segundo as conselheiras, a aquisição de novos talentos já é, há algum tempo, um tema frequente de preocupação para os conselhos. As discussões agora também dão lugar à tecnologia, especialmente relacionada à IA.
No entanto, para Viviane, salvo empresas de tecnologia, grandes empresas estão tratando o IA única e exclusivamente com viés tecnológico, com pouca ou nenhuma consideração por aspectos como governança de dados, governança de IA, impactos ou gestão de risco de dados. A visão de Olga é similar. “O que tenho percebido é que pouquíssimas empresas têm um plano estruturado, um roadmap para uso de inteligência artificial. A maioria realmente dá acesso a algumas plataformas e as áreas começam a usar de forma independente. É um erro extremamente grave”, diz Olga. Para a conselheira, deveria haver um comitê próprio nas empresas com a participação de áreas não apenas de tecnologia, como finanças, estratégia e recursos humanos para definir quais benefícios a IA pode trazer para aquela organização e por onde começar.
Entre os desafios destacados pelas conselheiras, estão questões éticas, considerando escândalos recentes e ainda por vir relacionados ao tema, consciência de mega trends e mega risks (clareza de quais são as tendências e os riscos globais e impactam a sua organização), e a volatilidade política e econômica previstas para 2026. Para Olga, a recomendação é “manter o foco” na visão estratégica de médio e longo prazo, enquanto Fernanda destaca a importância de seguir no reforço da comunicação entre conselho e diretoria.