Mercado pressiona e empresas familiares aprimoram estrutura de governança
Com o tema governança cada dia mais em voga, as empresas familiares têm se visto obrigadas a rever suas estruturas, pressionadas por um movimento do mercado que exige a separação entre o que é relativo à família e o que é relativo ao negócio. Padrões mais altos têm sido exigidos, inclusive, para negócios com parceiros de outros países, ainda que as empresas sejam de capital fechado, embora para as menores essa evolução seja mais lenta e difícil.
No Brasil, 90% das empresas têm perfil familiar, segundo dados do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE). “Tem um espectro enorme dessas empresas, desde aquela banquinha de revista na esquina da nossa casa, com o pai, a mãe, e um filho cuidando, que é uma empresa familiar, até gigantes da economia brasileira, como Votorantim, por exemplo, ou Itaú”, comenta Arnaldo Rebello, consultor sênior da GoNext, consultoria especializada em governança e sucessão familiar que atua no auxílio dessas companhias.
O executivo explica ainda que, embora alguns discordem do “título”, o bancão possui duas grandes famílias formadoras, os Setúbal e os Moreira Salles, e que aqueles que possuem conta no Itaú são acionistas ínfimos. “É uma empresa de origem familiar.”
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Ainda, segundo um estudo do Banco Mundial, apenas 30% das empresas familiares chegam à 3ª geração e só metade disso, ou seja, 15%, sobrevivem à sucessão de três gerações, dado preocupante que mostra a urgência da reformulação, que têm ocorrido com mais força nos últimos anos, segundo os especialistas consultados.
O que aconteceu durante muito tempo é que a empresa familiar era concentrada no fundador, ou um grupo pequeno de fundadores, que acumulavam diversas tarefas e as decisões de negócios. “De um lado, várias dessas empresas começam a crescer, e crescendo, o núcleo familiar deixa de conseguir fazer tudo como fazia. Por outro lado, o mercado, hoje em dia, passou a ser muito mais cruel, competitivo e complexo do que era”, aponta Rebello.
Isso, segundo o executivo, faz com que as empresas familiares, que começam a virar empresas de médio porte e tendem a se desenvolver e a crescer, não consigam mais atuar de uma forma que sempre atuaram até um passado recente. O mesmo se dá em relação aos processos sucessórios.
Para Richard Blanchet, sócio do Blanchet advogados, esse é um movimento que já tem algumas décadas e vem se acentuando, a conscientização da importância da governança corporativa na empresa familiar. “Tanto a governança corporativa, ou seja, da empresa familiar, quanto a governança da família empresária”, comenta.
Embora pressões regulatórias como leis europeias, acordos internacionais e o surgimento de regras como as do Novo Mercado sejam mais comuns hoje e gerem um impulso nesse processo de governança, boa parte desse aprimoramento tem ocorrido de forma natural no mercado. “O próprio comportamento do mercado europeu diz isso. Olhando os jornais dos últimos 20 dias, você só vê França chiando com acordo do mercado europeu com o Mercosul. É uma coisa entendível, esperada e é algo quase insolúvel, mas isso é outra discussão. Vemos hoje os europeus com preocupações muito grandes, muito fortes em alguns pontos”, diz Rebello, especialista da GoNext.
Segundo ele, as empresas se preocupam cada vez mais com a segurança dos negócios que fazem com empresas, para que elas estejam bem estruturadas. “Os europeus atuam muito fortemente nisso. Os países nórdicos, a Alemanha, a própria França, Inglaterra, Reino Unido, sobem o sarrafo progressivamente com relação a isso”, diz Rebello. “Nós já fomos acionados, por exemplo, por uma multinacional alemã entre as três maiores fornecedoras de vacinas animais no mundo, que queria saber o grau de maturidade dos grandes compradores dela com relação à ESG. Veja, não é de quem eu compro, é para quem eu vendo. A que nível está essa régua”, complementa.
Essas exigências de tratados internacionais estão fazendo com que as empresas brasileiras que desejem negociar com esses e outros países, não somente os europeus, como japoneses, por exemplo, comecem a fazer o mesmo e exigir graus mínimos de governança para haver negócios nessas áreas. Esse é um movimento, inclusive, que tem sido adotado pelo mercado financeiro, como por fundos de investimento dos Estados Unidos e de países árabes, que com o resultado de venda de petróleo começaram a investir em empresas em todo o mundo, até mesmo no Brasil, e a exigir graus de governança das empresas que são parceiras ou clientes para aportar recursos, segundo Rebello.
Por influência do mercado local e global, um ambiente de negócios mais desafiador, com questões regulatórias do ponto de vista de divulgação de resultados, de inteligência artificial, de riscos emergentes, segurança digital, ambiental, riscos geopolíticos e transformação digital, as empresas, de uma maneira geral, tem necessitado evoluir na sua própria estrutura e eficiência de gestão e, inclusive, olhar mais para o planejamento sucessório para garantir sua sobrevivência.
“É claro que esse é um ambiente que pressiona as empresas de uma maneira geral, e as empresas familiares vão estar tão pressionadas quanto as outras, mas com um adicional de desafios que são inerentes a elas, que é a sucessão de gerações”, enfatiza Blanchet.
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O que tem ocorrido na prática é a utilização de instrumentos para estruturar a governança dessas empresas, como, primeiramente, um acordo de sócios, acionistas, que regule as relações societárias entre os diversos núcleos familiares e a estrutura de poder. “Definir quais são as matérias de competência dos sócios, se a empresa vai ter ou não conselho de administração, ou consultivo, quais são os protocolos de votação, assim como, principalmente, a regulação de entrada e saída de sócios, direito de preferência, uma série de instrumentos”, esclarece o advogado.
A segunda questão é a criação de um conselho de administração ou consultivo com membros independentes. No âmbito da companhia, esses dois movimentos são muito importantes, porque, quando se trata de empresa familiar, há os acionistas “donos da empresa” e os acionistas “parentes dos que estão à frente da empresa” (como os fundadores) e influenciam, de uma certa forma, o que acontece nela. Trata-se da criação de outro instrumento chamado protocolo de família, documento não jurídico com vínculo moral de princípios, valores e regras de convívio entre a família e a empresa, esclarece o advogado.
O protocolo estabelece, por exemplo, um conselho de família, para os assuntos da família, ainda que se relacionem com a empresa, e outro consultivo, ou comitês, que tratam da estruturação da governança da empresa para que os assuntos do negócio sejam discutidos ali.
Essa reformulação foi algo feito pela Avant, do ramo de iluminação, empresa familiar que nasceu em 2007. Já naquela época, a preocupação da fundadora era em relação à perpetuação dos negócios, independentemente se a empresa seria tocada por membros da família ou por profissionais externos. Embora o tema ainda não estivesse em voga e ela não soubesse como executar a mudança, sabia que era necessária para manter o negócio de pé durante muitos anos mais. A empresa ainda tinha um porte bem menor e os membros da família tomaram outros caminhos, mas em 2012 a organização já começou a colocar em prática a ideia de transformar a empresa para “um nível de governança bom”.
“Até colocar em prática toda essa governança, essa transparência, criar o conselho de administração, tivemos uma transição em 2012 e foi quando consolidou a equipe gerencial e diretoria interna 100% profissionalizada. Foi a primeira experiência de tornar-se uma empresa profissional (não concentrada na família)”, conta o atual CEO da Avant, Rubens Moreira, comentando que na época a empresa contratou um CEO de mercado, ex-executivo da Nestlé.
Neste momento, a empresa não tinha uma consultoria assessorando o processo e tudo foi feito com conhecimento interno da estrutura familiar para fazer a transição. Apesar de ter gerado aprendizado, diz o atual CEO, não é possível dizer que obtiveram sucesso nessa primeira tentativa. Em 2015, a família reassumiu o comando da empresa, mas já havia autonomia do ponto de vista operacional e de comando dos diretores de operação e comercial. De 2019 para 2020, a empresa fez o movimento de criar outros negócios e um ecossistema de incremento de portfólio e de aumento da quantidade de clientes.
Durante a pandemia, a Avant dobrou de tamanho e realizou outra movimentação interna, transição natural que tornou Moreira CEO. “Neste processo, tomamos a decisão de contratar pessoas qualificadas, que conhecessem esse processo de governança, de criar um conselho de administração, e foi quando fizemos um trabalho mais organizado, mais profissional, que desenvolvemos com a GoNext”, conta o executivo da Avant.
A transição foi feita durante a vida da fundadora. Atualmente, a estrutura da empresa conta com três membros da família fundadora, netos da chamada “Dona Lan” pelo atual CEO, cada um com 33% dos negócios. Hoje, a Avant se tornou parte de uma holding. “Temos a estrutura societária dos três herdeiros, que estão no conselho, e cada herdeiro tem um consultor que tira suas dúvidas e, no dia da reunião mensal, eles vêm até a empresa para discutir a apresentação de resultado, as premissas”, diz o CEO.
A empresa, inclusive, estabeleceu um fórum empresarial, em que os executivos se reúnem com os três herdeiros, treinados pela consultoria para serem sócios, embora não participem do dia a dia da empresa, juntamente com a GoNext; o fórum patrimonial; e o fórum familiar.
Após criado esse modelo de governança, houve mais tranquilidade para os executivos, transparência e os resultados passaram a ficar disponíveis online, de maneira que os herdeiros também conseguem acompanhar todas as informações via BI. A evolução da estrutura de governança da Avant resultou num ecossistema de várias empresas. “São quatro e agora estamos partindo para uma quinta, em que todas elas estão inseridas na cadeia de suprimentos do mercado de importação”, conta o CEO.
Há a Avant, de iluminação; a T&A, que presta serviço de certificação de lâmpadas para parceiros, indústrias e importadores; a Gubel, que faz transporte de contêineres principalmente em Santa Catarina, Paraná e São Paulo para os clientes; e a Atto, que atua na logística reversa dos produtos.
Mesmo antes do processo, a empresa já tinha parceiros de outros países, sendo essa uma das preocupações da fundadora: perdê-los ou deixá-los na mão. Após a transição, essa relação se intensificou. “Temos parceiros comerciais há mais de 20 anos na China, por exemplo, e que boa parte do negócio deles depende da nossa empresa. São fábricas, prestadores de serviços, por exemplo, auditorias, certificadoras, que dependem muito da Avant, porque ela é uma empresa no ramo de iluminação e representa mais de 30% do mercado doméstico”, relata o CEO.
Embora a perspectiva seja otimista e casos como a Avant animem, para as empresas menores o aprimoramento da governança ainda é um desafio. Segundo os especialistas, neste processo há desde empresas bem maiores com ações negociadas na bolsa de valores, a exemplo de Klabin e Suzano, que já têm uma governança muito estruturada e, parte dela vem da própria regulação do mercado de capitais, mas também muitas empresas de capital fechado, que têm evoluído de maneira muito significativa na sua governança.
“Às vezes em empresas de R$ 100 milhões de faturamento vemos uma predominância, que o assunto está mais latente e elas estão mais evoluídas. O que não significa que não seja assim nas empresas menores, mas, evidentemente, quando ela é muito pequena, a forma da qual falamos de governança, evidentemente, tem um apelo menor. Embora seja tão importante quanto, vemos mais nas empresas de médio e grande porte”, diz Blanchet.