Governança surte efeito para empresas familiares e auxilia na atração de investidores para as de capital aberto

Leonildo Colombo Neto, da terceira geração das indústrias Colombo, de máquinas agrícolas de Pindorama–SP, dividiu a experiência de como se deu a evolução do processo de estruturação de governança relacionado ao negócio – que viu faturamento de R$ 280 milhões em 2019 alcançar atuais R$ 600 milhões.

“Sou da terceira geração. Quando cheguei, em 2015, vi um potencial muito grande na companhia, com marca forte e líder no segmento de atuação, mas que carecia de estruturação interna, do ponto de vista de gestão e de governança, para que tivesse perenidade”, contou. Segundo ele, a empresa ainda era bastante informal e calcava decisões à época praticamente no principal executivo – seu pai.

A Colombo contava então com quatro sócios (dois dos fundadores, a viúva do terceiro deles e seu pai, Luis, que é da segunda geração). Quando Neto apresentou a ideia ao pai, houve alguma resistência deste. “Ele tinha receio de perder autonomia porque os fundadores tinham muita confiança nele”, conta.

Contudo, a primeira tentativa ocorreu em 2016 e as famílias chegaram a participar de entrevistas, que resultou num diagnóstico para uma proposta de estruturação de governança e do negócio. Mas o processo emperrou porque não houve “match” com o consultor. “A proposta que veio foi muito ‘copia e cola’ do livro e achamos que não ia dar certo pelo que estávamos enxergando em termos de falta de sintonia. Precisávamos adaptar a prática apresentada à nossa realidade”.

As famílias retomaram o processo em 2019, quando Neto assumiu a diretoria financeira. De lá para cá, foi construído um protocolo da família empresária, documento importante, disse, para aproximar os membros da segunda geração – e até mesmo a primeira – que eram distantes do negócio. “Foi o primeiro documento que nos reuniu para sentar à mesa e discutir temas como a relação da família com a propriedade e como íamos tratar algumas questões quando ocorressem”, contou.

Segundo o executivo e empresário, as famílias também construíram um acordo de acionistas que ajudou a ajustar “dores” de cada núcleo familiar.

“Foi uma jornada bastante intensa, fizemos 34 versões do acordo de acionistas”, disse. Hoje, a companhia também tem um conselho consultivo com o objetivo de aproximar a família da indústria, já que há poucos participantes no dia a dia. Neto afirma que o patrocínio da liderança, seu pai, foi fundamental para que o processo ocorresse.

Governança e atração de investidores

No evento, também participaram executivos do Hospital Sírio Libanês e do Grupo Fleury, que abordaram desafios de gestão da governança em estruturas com faturamento bilionário – sendo o Sírio uma associação sem fins lucrativos com board estatutário sem remuneração. O CEO do grupo GPS, Luis Martinez, falou sobre o papel do conselho em processos de fusões e aquisições.

Martinez comentou a importância da governança no processo de fusões e aquisições da companhia ao longo da última década, e seu papel para a atração de investimentos. “Nossa governança ajudou a atrair investidores de fora do país”, disse o executivo. O grupo, com capital aberto, aposta em estratégia de crescer por meio de aquisições. “Nosso conselho nunca percebeu isso como algo oportunístico. É plano estratégico da companhia”, reiterou.

Em sua estrutura, a companhia tem o conselho formado por sete membros, sendo dois vinculados a acionistas e cinco independentes, três comitês de auditoria – um de finanças, o qual entrega suporte para decisão sobre aquisições. Em 14 anos, após abrir capital, foram 53 aquisições.