Inquietos e questionadores, millennials tornam sucessão mais complexa

Quando tinha apenas 24 anos, Otto Baumgart Neto tomou uma decisão que deixou seu pai contrariado. Ele anunciou que deixaria o Grupo Baumgart, fabricante do impermeabilizante Vedacit, para trabalhar fora da companhia da família. “Meu pai foi categórico: disse que não seria um momento bom para a minha saída, pois eu perderia espaço para os meus primos”, conta. Mas ele estava firme na resolução. Primeiro, Baumgart Neto se mudou para o Rio de Janeiro, onde trabalhou na Ancar, administradora de shopping centers (o Grupo Baumgart também é dono do shopping Center Norte, em São Paulo, mas o jovem preferiu, na época, a experiência em uma outra empresa do setor). Depois, foi para Nova York trabalhar na subsidiária de uma indústria mexicana. Ao todo foram quatro anos longe dos negócios da família. “É importante conhecer o mundo lá fora, para depois voltar sabendo exatamente o que fazer”, avalia Baumgart Neto. Hoje, aos 36 anos, ele é diretor do conglomerado.

O executivo faz parte da chamada “geração millennial”, nascida entre 1980 e 1990. Segundo os estudiosos, uma das principais características dessa geração é a inquietude. “Muitos desses jovens já nasceram com condições sociais e financeiras diferenciadas. Eles frequentaram várias escolas, viajaram e aprenderam diversos idiomas. Essa bagagem lhes dá mais subsídios para questionar”, observa Roberta Nioac, coordenadora do Geef (grupo de estudos de empresas familiares da Direito GV).

Foi esse ímpeto efervescente típico dos millennials que levou Marianna Garcia a questionar por que não poderia continuar trabalhando na Algar, empresa fundada pelo avô, depois de ter concluído seu processo de trainee. Um dos requisitos estabelecidos pela companhia para a admissão de familiares dos controladores é a experiência profissional fora do grupo, que reúne empresas de telecomunicações e agronegócio. “Eu sempre tive o desejo de continuar na Algar. Na minha cabeça era uma questão de lógica, uma linha de sucessão”, afirma Marianna.

Mesmo contrariada, a jovem, então com 26 anos, foi obrigada a deixar a empresa e a buscar voo solo. Retornou à Algar anos depois, após ter passado pelo “chão de fábrica” de outras empresas e fazer cursos, como o de preparação de conselheiros do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC). Agora com 32 anos, Marianna é a mais jovem integrante do conselho de administração da Algar. “Fiz um coaching antes de entrar no conselho. Afinal, eu seria uma novidade: mulher, jovem e loira”, brinca Marianna, que diz hoje compreender a importância do tempo que passou distante da Algar. “Na época do trainee, os outros funcionários me viam como o olho do acionista. Já no mercado de trabalho, você é mais um número e ninguém passa a mão na sua cabeça”, avalia Marianna.

Na opinião da vice-coordenadora da comissão de empresas de controle familiar do IBGC, Célia Picon, é saudável que os herdeiros da geração millennial vivam experiências fora do negócio familiar antes de pegarem o bastão. “Eles têm que aprender o que é real life. Por mais que o herdeiro viva dentro da empresa familiar com processos independentes, ele sempre estará protegido”, considera. A mesma opinião tem o sócio da firma de recrutamento The Caldwell Partners, Arthur Azevedo. “É passando um bom tempo fora que os herdeiros se tornam necessários”, pondera.

Dadas suas características, a geração millennial pode contribuir de forma relevante para os negócios, agregando visões inovadoras, ligadas à tecnologia e ao empreendedorismo, e carregadas de propósito. “Essa geração tem valores diferentes e uma nova percepção de bem-estar. Para os millennials, não adianta dizer o que fazer. É preciso explicar o porquê e para quê”, afirma Hugo Nisembaum, líder de talent & performance da Grant Thornton. Trata-se de uma postura nem sempre bem-vista pelas gerações anteriores e que acentua conflitos inerentes ao processo de sucessão. “O grande desafio é gerar inovação mantendo e adaptando o que há de bom na companhia”, complementa Roberta, do Geef.