Vida nova
Listada em Bolsa desde 1971, a Paranapanema viu suas ações se transformarem em uma blue chip na década de 1980. Mas problemas no negócio da mineradora, relacionados à redução da produção e a um pesado nível de endividamento gerado por investimentos em minerais não ferrosos, fizeram com que os investidores perdessem o interesse pela empresa. Seus papéis caíram no esquecimento. Em 1999, a situação piorou. Com a desvalorização cambial, o patrimônio líquido da Paranapanema tornou–se negativo. Para sobreviver, a companhia implantou, em 2006, um programa de reestruturação societária, operacional e financeira. "Desde o início, nos comprometemos com o aprimoramento da governança e planejamos a migração para o Novo Mercado", conta Luiz Antonio Ferraz Junior, presidente da Paranapanema.
Segundo ele, a companhia bem que tentou ter o capital formado apenas por ações com direito a voto, em 2007. Mas não atingiu esse objetivo devido à dificuldade de localizar os acionistas preferencialistas para que concordassem com a transformação de suas ações em ordinárias. O jeito foi, então, migrar as ações para o Nível 1 da Bolsa.
A partir daí, todos os esforços foram voltados para a reestruturação do negócio. Na seara financeira, a companhia aderiu ao Programa de Recuperação Fiscal (Refis), de parcelamento de dívidas fiscais, para reduzir seu débito com o Fisco, que era de R$ 1,5 bilhão. Além disso, captou R$ 900 milhões com debêntures para saldar outras dívidas. Na parte operacional, focou sua atuação na produção de cobre refinado e subprodutos, deixando de lado mercados que já dominou, como o de estanho. "A empresa fez bem ao se deter nos produtos de maior valor agregado", afirma o analista Marco Aurélio Barbosa, da Coinvalores.
A reestruturação societária começou com a incorporação das suas controladas: a produtora de cobre Caraíba Metais, em 2009, e a fabricante de semi–elaborados de cobre e ligas Eluma, em 2010. Essas mudanças, além de permitirem que a Paranapanema reestruturasse sua a dívida e revertesse o patrimônio líquido negativo, deram fôlego à empresa para planejar a expansão de sua capacidade produtiva. Todo esse esforço culminou, em fevereiro deste ano, com a migração das ações da Paranapanema para o Novo Mercado. Seu empenho em aprimorar as práticas de governança foi reconhecido pelo Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), que premiou a companhia, ano passado, na categoria evolução. Falta, agora, esse reconhecimento se refletir em valorização das ações e ampliação da cobertura dos papéis pelos analistas de investimento. Desde que passaram a ser negociadas no mais alto segmento de governança da Bolsa, até 19 de março, suas ações tiveram desvalorização de 1,4%, contra uma alta de 3,6% do Ibovespa. "O mercado já está olhando mais para a companhia", garante o presidente da Paranapanema.
HISTÓRIAS DE SUCESSO — É cedo para dizer se a ida da Paranapanema para o Novo Mercado vai mudar a empresa de patamar. Mas o histórico de quem já trilhou esse caminho é, sem dúvida, inspirador. Veja–se o caso da Eternit, cujo registro de companhia aberta data de 1948. Os problemas começaram no início desta década, quando o uso do amianto, aplicado na fabricação de telhas, foi proibido nos países europeus. Como resultado, o grupo francês Saint–Gobain vendeu, em 2004, o controle da Eternit, que passou a ter capital pulverizado na Bolsa.
Desde o banimento do amianto na Europa, uma campanha contra o uso do insumo se alastrou pelo Brasil. Para manter seu negócio, a Eternit viu que precisaria de duas coisas: visibilidade para defender a manutenção das suas atividades; e acionistas engajados nessa briga. Foi aí que, em 2005, seus executivos decidiram migrar a companhia do segmento tradicional da BM&FBovespa para o Nível 2. "Se não tivéssemos investido em governança e feito esse movimento de abertura para a sociedade, talvez nem existíssemos mais", reconhece Rodrigo Luz, assessor de relações com investidores (RI) da Eternit.
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Após pisar no Nível 2, a empresa promoveu uma série de mudanças na sua gestão. Por conta de toda a discussão sobre o amianto, obteve várias certificações: a ISO 14001, na área de meio ambiente; a OSA 18001, de gestão de segurança; e a ISO 9001, de gestão de qualidade. Na parte de governança, estruturou a área de relações com investidores (cuja função era exercida, na época, pela área financeira) e adotou comitês de apoio ao conselho de administração.
Inicialmente, a ideia era migrar os papéis da Eternit direto para o Novo Mercado. Mas, como a base acionária da companhia era bastante pulverizada, houve dificuldades em localizar os acionistas para efetuar a conversão de todas as ações preferenciais em ordinárias. Essa meta só veio a ser atingida em 2006, quando, finalmente, a companhia ingressou no mais sofisticado nível de listagem da BM&FBovespa.
A Hering é outro caso que serve de inspiração. Ela encontrou na reestruturação do seu modelo de negócios e na listagem no Novo Mercado as soluções para uma questão que afetou profundamente a companhia a partir do fim da década de 1990: a alta alavancagem. Com um endividamento expressivo em dólar, a Hering viu sua situação se complicar em 1999, quando houve a desvalorização do real. A saída foi deixar de ser uma empresa meramente fabril e começar a explorar a força da sua marca por meio da venda de roupas no varejo, um setor que tem múltiplos bastante atraentes. Para atingir essa meta, era necessário abrir lojas e colocar em funcionamento um agressivo plano de crescimento. E tudo isso, obviamente, exigia capital. "Listar as ações no Novo Mercado passou a ser uma necessidade para tornar esse plano bem–sucedido", recorda Frederico Oldani, diretor financeiro da companhia. Os controladores toparam, então, converter as ações preferenciais em ordinárias. Com isso, passaram a deter uma fatia bem menor da companhia fundada por seus antepassados. Hoje, a família Hering detém 23% do capital da empresa.
Não foi fácil convencer o mercado a acreditar nos planos de crescimento orgânico da Hering. Primeiro, porque eles seriam colocados em prática pelo mesmo time que ficou à frente da companhia nos anos ruins. E, segundo, porque as condições econômicas não eram as mais favoráveis: a empresa fez uma oferta pública inicial de ações (IPO, na sigla em inglês) no Novo Mercado no fim de 2007, quando o mercado já estava se fechando para os IPOs.
Com a reestruturação, a Hering passou a atrair uma gama maior de consumidores e a registrar fortes resultados. Em 2011, obteve um lucro líquido de R$ 297,3 milhões, alta de 40,2% em relação ao mesmo período de 2010.
EM BUSCA DE LIQUIDEZ — Nem todos os casos de migração para o Novo Mercado estão associados a processos de reestruturação e crises. A maior parte das empresas opta pelo segmento para aprimorar a governança, aumentar a liquidez de suas ações e ampliar o número de potenciais investidores. "O estrangeiro prefere companhias que possuem somente ações ordinárias", frisa Edison Garcia, presidente da Associação de Investidores no Mercado de Capitais (Amec).
A Ultrapar, do setor de combustíveis, anunciou sua intenção de ir para o nível máximo de governança em 5 de abril do ano passado. Desde então, os papéis subiram 33,4%, ante uma queda de 4,1% do Ibovespa (até 16 de fevereiro deste ano). Se for levada em conta a data da conversão das ações (17 de agosto), a alta foi de 35%, enquanto o Ibovespa subiu 20,1%. O motivo principal para a Ultrapar ter decidido migrar os papéis do Nível 1 para o Novo Mercado foi o seu interesse em fazer aquisições. A expectativa era poder usar mais suas ações como moeda de troca nessas operações em razão do aumento da liquidez e das cotações dos papéis.
A Comgás, concessionária de distribuição de gás do Estado de São Paulo, também planeja migrar para o Novo Mercado em busca de maior liquidez para suas ações. O anúncio feito no fim de 2011 foi bem recebido: "A migração para o Novo Mercado elevaria a parcela de ações em circulação para pelo menos 25% do total, melhorando a liquidez e, potencialmente, diversificando a base de acionistas", considera Paula Kovarsky, analista do Itaú BBA. Hoje, o free float da Comgás é de 21,75%, mas altamente concentrado em poucos fundos de investimento. Seja para solidificar a boa imagem, angariar recursos, ampliar a base de investidores ou aumentar a liquidez e os preços das ações, o mercado sempre aplaude as migrantes para o Novo Mercado. As adaptações necessárias não são fáceis, sem dúvida. Mas a década de história do segmento mostra que elas valem a pena. (Com colaboração de Roberto Rockman)