IPO? Só se for agora

01 de setembro de 2010 às 00h10

O oscilante ambiente macroeconômico de 2011 tem desmanchado os planos de empresários de chegarem à BM&FBovespa, obrigando-os a adiar sonhos ou até a se desfazer deles. Nem todos, porém, estão fadados à frustração: 11 companhias abriram o capital entre janeiro e agosto, uma a mais que o registrado no mesmo período de 2010. Nesse grupo, há empresas com estreias badaladas, como Arezzo e Magazine Luiza, e outras menos midiáticas. Para essas companhias, a crise que se avizinhava não chegou a ser um motivo para deserção — em alguns casos, quem diria, ela até ajudou. A seguir, um resumo das histórias de cinco empresas que estrearam em palco trepidante este ano.

Time For Fun Shows de milhões

Em 1982, o empresário Fernando Alterio decidiu reduzir suas atividades no mercado financeiro e investir o tempo na área de entretenimento. O Rio de Janeiro tinha o Canecão, uma das maiores casas de espetáculo da América do Sul, mas São Paulo não dispunha de nada à altura, apesar de ser mais populosa e considerada a capital financeira do País. Confiante de que podia mudar esse quadro, Alterio construiu o antigo Palace (atual Citibank Hall, no bairro Moema, na zona sul), que viria a se tornar a maior casa de espetáculos da capital paulista na época e ficaria registrado como o marco zero da história da Time for Fun (T4F). Com o sucesso, passou a dar cada vez mais atenção à contratação de artistas e à construção de casas de shows. E menos à Cruzeiro DTVM, distribuidora de valores criada por ele, que acabou vendida.

Com o Plano Real e a estabilidade da economia, surgia a oportunidade de abrir mais um local para shows na cidade. Alterio visitou cerca de 40 espaços do tipo no mundo, observou o que havia de melhor em cada um deles e notou um detalhe: era crescente o número de casas de espetáculo que vendiam seu nome para empresas. Sentiu que aquela era uma excelente ideia. Voltou ao Brasil e debruçou-se sobre a arquitetura de uma nova casa e os arranjos de marketing para comercializar o nome do empreendimento. Bateu na porta de oito empresas e fechou com uma. Nascia assim, em 1998, o Credicard Hall, a primeira casa de espetáculos que lucrou com a venda do próprio nome.

Aos poucos, a Time for Fun foi crescendo e atraindo interessados. Em maio de 2007, Alterio passou a ter um fundo da Gávea Investimentos e os mexicanos da CIE Internacional como sócios. A partir do ingresso de ambos, começou a produzir eventos também na Argentina e no Chile. O empresário ficou com 56% das ações — o CIE arrematou 24%, e a Gávea, os 20% restantes. “A ideia era abrir o capital em 2008, porque a empresa ganhou tamanho com o ingresso na Argentina e no Chile, mas tivemos de abortar a operação por conta da instabilidade do mercado”, afirma o fundador da T4F.

No início de 2010, a oferta inicial de ações (IPO, na sigla em inglês) entrou novamente nos planos, mas a crise na Europa fez os acionistas desistirem. Em abril de 2011, a história foi diferente, e a Time for Fun finalmente abriu o capital na Bolsa paulista, tornando-se a primeira empresa do seu segmento a fazê-lo. Dessa vez, o cenário de instabilidade externa acabou contribuindo, de forma indireta, para o ingresso no pregão: “A valorização do real favoreceu a vinda de artistas internacionais, e cerca de 95% das nossas receitas são à vista, o que atrai potenciais investidores”, analisa Alterio.

Apresentar a companhia para o mercado não foi fácil como vender ingressos para os shows da banda irlandesa U2. “É um setor muito pouco conhecido e com pequeno número de estatísticas. Fizemos um road show para esclarecer dúvidas, mostrando como o segmento funciona e todo o seu potencial”, diz Alterio, que acumula os postos de CEO e presidente do conselho de administração. Até 2012, terá de decidir qual função deixará de lado, para cumprir as regras do Novo Mercado, que não permite a sobreposição de cargos. “Não há decisão ainda sobre isso”, admite. O ingresso no mais alto nível de governança da BM&FBovespa sempre foi a intenção de Alterio. “Acho que, se a empresa não optar por esse caminho, os investidores vão exigir um desconto na oferta. Ou seja, é mais que uma tendência.”

A T4F levantou R$ 520 milhões, com as ações fixadas em R$ 16 — dentro do intervalo de preço sugerido, que variava de R$ 14,50 a R$ 18,50. “Com os recursos, vamos buscar a expansão geográfica dos nossos negócios tanto no Brasil quanto no exterior”, frisa. Hoje, cerca de 80% da receita no Brasil se origina de São Paulo e Rio. O plano é buscar maior presença nas Regiões Norte e Nordeste. A empresa também estuda a entrada em outros países, como Peru e Colômbia.

Sonae Sierra Brasil Independência financeira

Os controladores da operadora de shopping centers Sonae Sierra Brasil — joint venture firmada em 2006 entre o grupo português Sonae Sierra e o americano Developers Diversified Realty (DDR) — começaram a considerar o IPO da companhia na crise econômica de 2008. Os ativos no País já superavam R$ 1 bilhão naquela época. O objetivo era tornar a empresa autofinanciável, reduzindo a necessidade de aportes dos controladores, e também reforçar o caixa, para crescer aproveitando a ascensão da classe média.

Eles estudaram alternativas, como uma parceria com fundos de private equity. Mas bateram o martelo pela abertura de capital, que lhes parecia um caminho mais natural. A operação brasileira era auditada há anos, e a companhia tinha um conselho de administração. O IPO foi preparado ao longo de mais de um ano. Enquanto o mercado não melhorava, postergava-se a operação. “Esperamos o melhor momento. Até que ele chegou”, lembra Carlos Correa, diretor financeiro e de relações de investidores (RI) da Sonae Sierra Brasil. A companhia ingressou na Bolsa em 3 de fevereiro de 2011.

Foram captados R$ 465 milhões com a oferta. A ação saiu cotada a R$ 20, abaixo do piso da faixa indicativa que variava entre R$ 21,50 e R$ 26,50. “Não houve uma satisfação com o preço, mas estrategicamente a operação fazia sentido e fortalecia os negócios no Brasil”, reconhece o executivo.

Capitalizada, a Sonae Sierra Brasil espera aumentar sua participação no setor de shopping centers. Está desenvolvendo três novos shoppings no País (em Uberlândia, Londrina e Goiânia), que farão seu portfólio expandir de 10 para 13 centros comerciais.

A taxa de ocupação nos seus centros comerciais é de 95%. Os aluguéis tiveram alta de 11% no primeiro trimestre (tomando por base as mesmas lojas), o dobro da inflação do período. Os contratos são indexados ao IGP-M. “Isso explica por que os nossos papéis são visados num cenário de preocupação com a inflação”, observa Correa.

Autometal Aquisições na crise

Com 63 fábricas espalhadas por Europa, Américas e Ásia, o grupo espanhol CIE Automotive enxergou na crise econômica de 2008 uma oportunidade de reforçar seus negócios nos países emergentes. A perspectiva era de que o mercado automotivo andaria a passos lentos nas economias desenvolvidas ao longo dos próximos anos, enquanto a demanda seria cada vez maior em países como Brasil, México, China, Turquia e Rússia. Focada na fabricação de autopeças, a empresa decidiu, no início de 2010, fazer uma reorganização societária de suas operações no Brasil e no México. A Autometal passou a ser a controladora das sociedades operacionais do Grupo CIE Automotive nos dois países. São 17 fábricas ao todo — dez no Brasil e sete no México.

Feita a reorganização, a companhia passou a se focar no Mercosul e na região do Tratado Norte-Americano de Livre Comércio (Nafta). Só no Brasil, as montadoras têm planos de investir R$ 35 bilhões em novas fábricas ou na expansão de unidades já existentes ao longo de cinco anos. Elas estão interessadas no aumento do poder aquisitivo dos brasileiros e na reduzida penetração de carros na população. Há um carro para cada 6,3 habitantes no Brasil, enquanto na Argentina essa relação é de um automóvel para cada quatro pessoas. Com esse projeto em mente, os executivos estudaram as opções que teriam para fortalecer o caixa da Autometal. No segundo semestre de 2010, decidiram-se pelo IPO.

“Os mercados do Brasil e do Nafta têm grande potencial de expansão, e a crise abriu oportunidades de aquisições. Mas, ao mesmo tempo, não podíamos aumentar o limite de endividamento, que era de três vezes o Ebitda. A abertura de capital tornou-se a melhor forma de elevar o poder de barganha da Autometal”, conta Fernando Mearim, diretor financeiro e de RI. Foram captados R$ 420 milhões, com a ação a R$ 14, abaixo do piso de R$ 17. “Mesmo com a queda nos preços, os controladores foram adiante, porque o caixa robusto era essencial para fazer as aquisições”, diz Mearim. A Autometal está em negociações avançadas para adquirir empresas no México e no Brasil.

O caminho para a Bolsa não trouxe grandes mudanças no dia a dia da companhia. Como o controlador tinha o capital aberto lá fora, os negócios no Brasil e no México eram auditados há anos pela PwC. Com o IPO, a CIE passou a ter 77,15% do capital da Autometal, e o restante foi distribuído na Bolsa. Integrante do Novo Mercado, a empresa tem até fevereiro de 2012 para adequar o percentual de ações em circulação aos 25% exigidos das companhias listadas no segmento.

Qualicorp IPO para consolidar

Desde 1997, quando criou a Qualicorp, o fundador José Seripieri Junior sabia que, para dar passos maiores, era essencial firmar parcerias estratégicas e profissionalizar a gestão. Em 2008, a empresa, que atua na administração, gestão e vendas de planos de saúde coletivos, empresariais e coletivos por adesão, fechou um acordo de venda de 46% de suas ações para o fundo de private equity General Atlantic, por US$ 156 milhões. Após a operação, reforçou o conselho de administração, com oito membros, e criou um sistema de bônus baseado em opções de ações para os executivos.

No início de 2010, os executivos e acionistas da Qualicorp começaram a analisar a listagem da companhia na BM&FBovespa. Mas suspenderam o projeto ainda em maio daquele ano, quando a crise fiscal na Europa provocou uma onda de mau humor nos mercados. Um mês depois, em uma apresentação dos negócios nos Estados Unidos, fundos estrangeiros mostraram interesse em comprar uma participação na Qualicorp. Três deles apresentaram propostas, mas a oferta escolhida foi a do Carlyle, que adquiriu a participação da General Atlantic e se tornou acionista majoritário da empresa, com 70% das ações. O restante continuou nas mãos do fundador. “O Carlyle foi selecionado pelo conhecimento da área de saúde e pelos investimentos em hospitais e planos de saúde em vários lugares do mundo”, revela Heráclito Brito, CEO da empresa.

Em apenas dois anos, a Qualicorp desembolsou R$ 220 milhões num total de seis aquisições. Líder em um segmento bastante fragmentado, com tamanho 11 vezes maior que o do segundo colocado, a companhia enxergava oportunidades de acelerar a consolidação na indústria e reforçar sua liderança. Os planos de abertura de capital foram resgatados. “Com os recursos do IPO, poderíamos aumentar ainda mais a velocidade da consolidação”, justifica Brito. “O mercado em potencial que existe no nosso segmento é de 50 milhões de pessoas. Hoje, atendemos menos de 10% dele, e 80% das nossas vendas estão concentradas no Rio de Janeiro e em São Paulo”, pondera o executivo da Qualicorp, que arrecadou R$ 350 milhões na emissão primária de ações.

Brazil Pharma Concebida para liderar

A Brazil Pharma é uma companhia bastante jovem. Foi criada no segundo semestre de 2009 pela área de merchant banking do BTG Pactual para atuar no varejo farmacêutico, por meio de aquisições de redes líderes regionalmente, com longo histórico de atuação e grande potencial de crescimento. Em 2010, foram adquiridas participações no Grupo Rosário Distrital, principal rede no segmento no Centro-Oeste; no Grupo Guararapes, maior rede de farmácias de Pernambuco; e no Grupo Farmais, maior franquia do setor. Em fevereiro de 2011, outra aquisição: a rede de farmácias gaúcha Mais Econômica. No fim de junho, a empresa chegou à Bolsa.

A Brazil Pharma é, atualmente, a maior companhia do setor de varejo farmacêutico do País em número de lojas. São 663 pontos de venda, num modelo de negócios que engloba operações próprias e lojas franqueadas. “O mercado de varejo farmacêutico é bastante fragmentado, com várias empresas líderes nos mercados locais”, comenta o diretor de RI da companhia, Renato Lobo. Os gostos e demandas dos consumidores variam conforme a região. Os clientes do Sudeste têm preferências parecidas com os de Brasília: consomem mais cosméticos e possuem um tíquete médio de compra alto. No Nordeste, a venda de genéricos é maior, e o tíquete médio é mais baixo.

“Como nosso modelo de negócio é ter liderança regional, temos pontos de venda adaptados para o gosto de cada consumidor”, salienta o diretor. A atuação em todo o Brasil também possibilita a diluição de risco: no carnaval, por exemplo, há uma queda de venda de medicamentos em grande parte do Brasil, mas no Nordeste costuma haver alta, compara Lobo. A abertura de capital permite à empresa acumular recursos para avançar no mercado fragmentado. “Com o IPO, passamos a ter uma moeda de troca em negociações com as companhias a serem adquiridas, além de ganhos de transparência e de governança com o ingresso no Novo Mercado”, diz o executivo. A intenção é ampliar a presença da Brazil Pharma fora da Região Sudeste, onde há maior competição e a presença de grandes redes.