Capital Aberto

Dono de um faturamento líquido, em 2009, de R$ 1,19 bilhão, e de uma rede de distribuição capaz de levar medicamentos aos rincões mais remotos do Brasil, o Aché é hoje um ícone do capitalismo brasileiro. Chegou a ser sondado, há dois anos, por representantes do BNDES e do governo federal para expandir seus negócios para o exterior. Assim como fez com Sadia/Perdigão e Oi/Brasil Telecom, o governo viu na Aché uma oportunidade de patrocinar a formação de uma grande companhia nacional de produtos farmacêuticos.

Mas nem sempre foi assim. O laboratório fundado pelas famílias Siaulys, Baptista e Depieri, nos anos 60, viveu períodos de aguda crise em sua administração. Acostumado ao modelo de copiar fórmulas químicas estrangeiras para produzir localmente medicamentos chamados “similares”, o Aché foi duramente afetado pela adoção da Lei de Patentes pelo Brasil, em 1997. Sem poder usar fórmulas pesquisadas por terceiros, a Aché viu o seu modelo de negócios se deteriorar.

Nas reuniões de diretoria, a falta de consenso sobre como reagir no novo cenário opôs representantes dos Depieri e Baptista. As divergências se agravaram em 2001, quando os norte-

americanos da Schering Plough Corporation fizeram uma proposta para recomprar a fatia de 42% na Schering Plough do Brasil adquirida em 1990 pela Aché. No auge dos debates sobre aceitar ou não a oferta da corporação norte-americana — que, dizia-se, embutia um prêmio de 25% sobre o valor econômico dos papéis —, Depieris e Baptistas trocaram acusações de incompetência e falsidade ideológica, apontando até atas de reunião que supostamente foram forjadas. Carlos Eduardo Depieri, um dos acionistas do Aché, chegou a definir as reuniões na empresa como “coisa de novela” e palco de “muita baixaria”.

Desde 2003, no entanto, o laboratório recruta profissionais no mercado para tocar as tarefas executivas. Eloi Bosio foi o primeiro presidente não sócio da Aché desde sua fundação, em 1965, cargo hoje ocupado por José Ricardo Mendes da Silva. Ele preside a empresa desde 2006, ano em que o grupo reestruturou sua administração.

Atualmente, o laboratório se organiza em torno de um conselho de administração composto de seis membros, sendo dois indicados por cada uma das três famílias sócias. Há dentre eles a figura do “conselheiro independente”, mas que não vale na prática. Ele é escolhido por uma família e responde a ela por suas posições nas reuniões do colegiado.

De acordo com Mendes da Silva, a nova estrutura pacificou a empresa e assegura regras claras para os debates entre os sócios. “Todos os cargos de diretoria executiva são compostos de profissionais recrutados no mercado e, nas nossas reuniões com o conselho de administração, há um debate sincero e não conflituoso entre as partes”, afirma. Durante a sua gestão, duas aquisições foram debatidas pelo board e, segundo ele, sequer houve a necessidade de votar as questões mais controversas. Antes disso, os conselheiros entraram em consenso.

“Meu método é conversar longamente com os conselheiros e expor as análises que nossos executivos produzem, exibir os gráficos feitos por consultorias externas e auditadas. Com informações claras, sólidas e confiáveis nas mãos, o nível do debate é sempre elevado, e os conselheiros podem tomar decisões amparados por dados objetivos, o que reduz as chances de conflito”, explica Mendes.

Embora tenha adotado um modelo de governança e caminhe para se tornar uma companhia de capital aberto, o Aché ainda guarda peculiaridades em sua estrutura. O presidente do conselho, por exemplo, não exerce efetivamente essa função. O cargo é invariavelmente cedido ao decano dos sócios, o que Mendes define como “uma homenagem” a quem construiu a empresa. Atualmente, a presidência do board é do patriarca da família Baptista, Delmiro Baptista. Na prática, o vice-presidente executa as funções administrativas que caberiam ao presidente do conselho.

No Aché, os executivos (normalmente o presidente e algum diretor) participam das reuniões do conselho. Segundo Mendes, essa é uma atuação proativa dos diretores que não interfere nos trabalhos do colegiado. “Nos momentos em que os conselheiros devem conversar a sós, todos deixamos a sala”, diz. O modelo é visto por executivos e conselheiros do Aché como o mais eficaz, pois confere agilidade às decisões e não engessa os debates. Nas planilhas contábeis, a gestão tripartite do conselho e a atuação “proativa” dos executivos revela-se bem-sucedida. Sem conflitos entre os sócios, o Aché acumula quatro anos seguidos de crescimento em vendas e faturamento. Em 2009, quando o PIB brasileiro encolheu, e o setor farmacêutico estagnou, o Aché viu suas vendas crescerem 10%.