Snacks saudáveis e sorvete sem açúcar engordam portfólio da Moriah, que chega a 27 investidas

Parece Venture Capital pelo tamanho das investidas, mas não tem foco em empresas tecnológicas. Faz investimentos e participa da gestão das companhias, como um Private Equity, mas não tem como premissas do negócio prazos definidos para desinvestimento ou de portas de saídas mapeadas. Este modelo híbrido da Moriah Asset, criada em 2019 e que hoje tem 27 companhias no portfólio e perto de R$ 200 milhões investidos, é também um questionamento feito por seu criador, Fabiano Zettel. “Essa é uma pergunta que eu me faço”, afirma, sem rodeios, o CEO e figura central da casa, quando questionado sobre como definir a Moriah.

No mais, Zettel tem, de bate pronto, todo o modelo que sustenta a atuação da Moriah. Em entrevista à Capital Aberto, o executivo lembra que aportes na Oakberry, na Frutaria São Paulo e na Desinchá, foram feitos buscando um “selo de qualidade”, que abrisse portas, mas que o objetivo sempre foi companhias menores, que precisam de capital para crescer. Foco da Moriah são os mercados de wellness (saúde e bem-estar), sempre entrando como sócio, até 49% do capital, e participando da gestão. E “nada de entrar em empresa com problema”. Na entrevista, Zettel conta a história da Moriah Asset e dos planos de negócios, com prioridade no segmento de saudabilidade, e do ano de arrumação da casa (2025).

Acompanhe:

A Moriah tem um foco bem claro em segmentos de bem-estar e saúde. Por que a escolha?

Eu trabalhei no mercado financeiro, em várias reestruturações de empresa. E uma das coisas que eu observei ao longo dos anos é que as empresas que mais prosperam são aquelas em que o CEO, o proprietário do negócio, é a pessoa que efetivamente entende do negócio. Eu sou consumidor do mercado de saúde e bem-estar há mais de 30 anos. Quando eu comecei a praticar esporte, não existia o whey protein. Eu sou da época que você via o filme do Arnold Schwarzenegger e ele bebia ovo cru para treinar. As pessoas que hoje treinam estão vivendo a Disney. Tem brownie de proteína, brigadeiro de proteína, sorvete de proteína. Na minha época era ovo cru e não tinha muita opção.

E como foi a virada de um consumidor de produtos de saúde para fundador da Moriah?

Quando eu tive a oportunidade de sair do mercado financeiro para investir efetivamente em um negócio, tinha que ser em algo que eu entendo, como consumidor. Em paralelo, acompanhei o boom que o mercado de saudabilidade passou. A pandemia foi um acelerador, um agente catalisador. Não é mais uma questão de ter o corpo bonito. As pessoas identificaram a necessidade de melhorar a qualidade de vida, buscar longevidade, qualidade de vida. Juntei a minha paixão pessoal, a minha experiência profissional com a oportunidade de um mercado que vai continuar crescendo muito.

Qual o perfil das operações feitas até aqui pela Moriah? Onde buscar oportunidades?

Eu nunca investi em uma empresa com dificuldade. Eu não quero entrar para resolver problema, eu quero entrar para acelerar a crescimento. Eu prefiro entrar num negócio pequeno, que eu acredito, e ser um agente acelerador do crescimento. Não tenho nada vetado, mas até aqui não foi assim, mas pode ser que surja oportunidades (empresas com dificuldade). Eu gosto de fazer cash-in, cash-in para crescer. Eu nunca fiz cash-in para pagar a dívida. Foco é growth mesmo, crescimento.

Em relação ao tamanho da empresa, tem um perfil definido que interessa a vocês?

Eu tive que dividir a minha estratégia em dois momentos diferentes. Para eu colocar a Moriah na cabeça das pessoas, eu tive que fazer investimentos em empresas maiores. Você tem que ter um selo de qualidade. Foi assim que eu entrei na Oakberry, na Desinchá, na Frutaria São Paulo, que são empresas que, bem ou mal, dão um selo de qualidade. Mesmo sabendo que essas empresas de maior porte não são as empresas que vão me dar o retorno que eu efetivamente espero. Mas eu tinha que colocar a Moriah na prateleira para eu poder entrar no mercado que realmente me interessa, que são as pequenas e médias empresas. É onde eu enxergo a possibilidade de multiplicar o tamanho dessa empresa em 10, 20, 50 vezes. O meu target mesmo são as pequenas e médias.

Como é a concorrência neste mercado em que a Moriah atua, de saudabilidade?

O mercado de saudabilidade ainda é um mercado muito fechado. As empresas conversam entre si. A gente não tem concorrente. A gente tem muito poucas pessoas hoje que enxergaram o nicho da saudabilidade e buscam investir só neste mercado. Tem espaço para todo mundo. Cabem mais duas, dez Moriahs no Brasil. Porque o mercado ainda tem um espaço gigantesco para crescer. É bom para todos que sujam outras Moriahs no Brasil. Cria uma competição saudável.

Qual o racional do negócio, em termos de participação e de investimento?

Não é só capital. O pessoal gosta de falar de smart money, mas eu nem falo que é smart money não. Eu não compro controle. É uma filosofia minha. Tenho na minha cabeça que quem desenvolveu o negócio, que sabe fazer, tem que ser mantido no negócio e com apetite, com energia. Se eu comprar 90% da empresa do sujeito e deixar ele com 10%, em um determinado momento ele vai pensar que está trabalhando demais para ganhar muito pouco. Mas desde o dia primeiro em que entro na empresa deixo claro, eu não sou banco e eu não empresto dinheiro. Eu viro sócio, quero participar. Quero ver como é que está a mídia, o marketing, a contabilidade, se o financeiro é organizado. Tudo. O máximo que eu tenho de percentual de uma empresa hoje é 49%. E a menor participação que eu tenho é 12%, na Haoma Chocolates.

A Moriah tem uma estratégia de saída do investimento, um prazo. Qual o racional para rentabilizar o aporte?

Primeiro, eu não entro para sair. Não quer dizer que eu não vá sair, mas não entro olhando a porta de saída. Existe um caso específico, que não vou te falar qual, em que no dia que entrei no capital, os donos falaram a empresa vale 80 e que quanto batesse em 300 vão vender. Eu entrei consciente que nós vamos fazer um trabalho, vamos atingir uma linha de valuation para vender. Ainda não saímos, está na casa dos 150, mas quando bater a meta vamos cumprir. Em condições normais, eu entro para ver o que vai acontecer. Por outro lado, tenho uma filosofia de que não estou aqui para atrapalhar o negócio de ninguém. Mesmo que eu ache que dava para ficar mais tempo com a empresa, se o dono, o fundador, ao atingir determinado valuation decidir que é a hora de vender, eu vendo. Agora, como a Moriah é muito centrada em mim, na minha pessoa, tem negócios que se tiver que vender vai doer o coração, porque eu me apaixono pelas coisas. Mas se tiver que vender, eu vendo.

Quanto vocês já investiram de capital e em quantas empresas a Moriah tem participação?

Hoje eu tenho 27 marcas, empresas investidas. Até o final do ano a gente deve chegar perto ou passar um pouquinho dos R$ 200 milhões. Temos acertado demais, mas erro também. Já tiveram casos, não vou citar nome para não ser indelicado, mas já tivemos 30 negócios e hoje são 27. Ou seja, em três eu saí. Não foi prejuízo, mas também não foi lucro. Eu optei, diante de circunstâncias específicas, por não ficar. Em dois casos eu vendi a participação para os sócios e em um terceiro caso eu desfiz o acordo. Valia a pena desfazer. Mas em nenhum caso eu errei no produto. Quando a gente trabalha igual eu trabalho, entra na empresa, na realidade, é igual namoro. E tem gente que você namora, é uma delícia, mas quando casa você descobre que não é aquela maravilha. Às vezes eu acredito numa velocidade X, a pessoa quer dar uma velocidade quatro vezes maior. É uma questão de filosofia e nos três casos foi o que ocorreu. Eu sou um agressivo conservador. Eu tenho alguns parâmetros na minha cabeça, já estabelecidos, e deles eu não abro mão.

Você pode me dar um exemplo destes parâmetros que são centrais no seu modo de fazer negócio?

Eu não acho viável franquear um negócio com menos de dois anos de vida. Eu acho que uma empresa tem que ter dois ciclos completos antes de eu poder desenhar um modelo de franquia. O sorvete é um exemplo que eu gosto de dar. Não adianta nada você lançar uma marca de sorvete em janeiro, que está um calor desgraçado no Brasil, vende bem em janeiro, fevereiro e março, e  decide franquear. Vende dez franquias, entra junho, julho, agosto, uma friaca danada e o consumo cai. O franqueado vai se decepcionar. Nós somos sócios de uma loja de sorvete saudável, que se chama Freeze, e vamos abrir a segunda loja. Tivemos esta conversa com a sócia, que já tem 12 pedidos de franquia, de gente interessada. Eu disse a ela que vamos montar um formulário para que cada uma dessas pessoas preencha, para entender o perfil de cada uma, para ter os dados e mandarmos uma carta respondendo que ainda não temos um modelo de franquia, mas que tão logo ele exista, vamos entrar em contato. Às vezes o investidor não tem essa paciência, mas é importante.